Анализ применяемых технологий набора работников

Всероссийский заочный финансово-Экономический институт

курсовая работа

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Анализ применяемых технологий набора работников»

Исполнила: Кулешова Д.А.

Факультет: менеджмента и маркетинга

Специальность: экономика труда

Курс 4

№ зачётной книжки: 08мэб01689

Проверил : Черняев С.И.

Калуга 2012

Содержание

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особое значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

Целью рассмотрения этой темы является выявление наиболее грамотной системы  набора персонала для организации.

Потребность в кадрах предполагает решение следующих задач по привлечению персонала:

- выработку стратегии привлечения, и ее согласования с общеорганизационной стратегией,

- выбор варианта привлечения (сроки, способы, источники),

- установление перечня требований к будущим сотрудникам, форм документов, методов и процедур отбора претендентов,

-   изучение технологии отбора  персонала,

-   анализ технологии набора кадров,

- определение уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста,

- осуществление практических действий по привлечению персонала.

Объект исследования – система управления персоналом строительного предприятия ОАО КУМ «Сельстрой», на котором в данный момент я работаю.

ГЛАВА 1

1.1.         Методы привлечения кадров

Набор начинается с выявления кандидатов путем их поиска как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Методы набора кадров могут активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Сюда, прежде всего, относится вербовка персонала – налаживание организацией с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить интерес подать заявление о приеме на работу. Вербовка может быть опосредованной, через формирование имиджа организации, и непосредственной.

Непосредственная вербовка происходит:

– в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста);

– у конкурентов;

– через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации);

– в частных посреднических фирмах, работающих преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого);

– с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число кандидатов);

– во время презентаций, ярмарок вакансий, праздников, фестивалей.

Пассивные методы удовлетворения потребностей в персонале, используется преимущественно при высоком предложении рабочей силы. К ним относятся размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации.

Также к пассивным способам привлечения кадров относится и ожидание лиц, «на удачу» предлагающие свои услуги (от  них, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

1.2.         Источники найма работников

Наем на работу — это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече­ния на работу начинается управление персоналом.[1]

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме­стах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и коли­чественном отношении.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источ­ников привлечения персонала приведены в таблице  1.

Таблица   1[2]

Преимущества   и   недостатки   внутренних и  внешних   источников   привлечения   персонала.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению.

1.3.         Методы оценки претендентов

Оценка претендентов – это своего рода взвешивание его достоинств недостатков с точки зрения пригодности к будущей работе.

Эффективная оценка кадров играет огромную роль в управлении ими. С ее помощью осуществляется прием на работу, внутреннее перемещение, увольнение, зачисление в состав резерва на выдвижение, материально моральное стимулирование, применение санкций, отбор лиц для переподготовки и повышения квалификации, контроль и тому подобное. Отсутствие надежных систем в оценке может привести к тому, что организация потеряет способного работника, или приобретет неспособного.

Проблема оценки претендентов имеет две стороны: во-первых, как измерить степень проявления изучаемых качеств претендента; во-вторых, как дать им конкретную оценку.

Существуют следующие наиболее распространенные методы оценки персонала.

Одним из наиболее простых является метод иерархической последовательности. Претендентов на основе специальных наблюдений располагают в порядке, определяемом степенью присутствия у них того или иного качества, которое оценивается в баллах, например, от 1 до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распределяет претендентов поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию. В больших группах (более 20 человек) делать это трудно, особенно если критерии оценки сложны. Для облегчения задачи применяется способ, когда сначала выбирается лучший и худший претендент, затем – лучший и худший из оставшихся, и тому подобное.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт при этом выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда претендент был лучшим в паре, и результаты служат основой составления рейтинга.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего максимального числа баллов на группу. Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, и в тоже время вносить в него элемент формализации.