Анализ персонала

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы излагает на бумаге по три идеи и  передаёт их остальным членам группы, те, в свою очередь, на основе уже  предложенных вариантов пишут ещё  по три и т. д. По окончанию этой процедуры на каждом из 6 листов будет  записано по 18 вариантов решений, а  всего будет 108.

     Наибольший  эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том  случае, когда применяется система  методов в комплексе. Это позволяет  взглянуть на объект совершенствования  со всех сторон, что помогает избежать просчётов.

Методы  управления - это совокупность приёмов  и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации  их деятельности в производственном процессе.

Методы  подразделяются на три группы (рис.1.5):

· организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

·   экономические, обусловленные экономическим стимулами;

·  социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Рис.1.5 Система  методов управления персоналом

 

Административные - возможны три формы проявления этого метода:

·         обязательное предписание (приказы, запрет);

·         согласительные (консультация, разрешение компромисса);

·         рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

     Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

     Распорядительное  воздействие на коллектив или  личность предполагает подчинение, которое  бывает трёх типов:

- вынужденное  или внешне навязанное (сопровождается  чувством зависимости и принимается  как нажим сверху);

- пассивное  (удовлетворение, вызванное освобождением  от принятия самостоятельных  решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

     Прямые  воздействия могут усилить пассивность  персонала и или привести к  скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством  постановки задач и создания стимулирующих  условий.

     Экономические методы выступают в следующих  формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

     Социально-психологические  методы - совокупность специфических  способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие  в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности  исполнителей, социально - психологические  характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.

Все методы связаны между собой.

     Технологическое обеспечение системы управления персоналом включает проектирование системы  управления персоналом, к которому необходимо подходить с позиции  системного подхода.

     Системный подход при проектировании системы  УП всех уровней иерархии позволяет  комплексно подойти к решению  этой проблемы. Проектируются все  функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех компонентов целостной системы  между собой и внутри системы, а также с внешней средой.

     Таким образом, методологической основой  построения системы управления персоналом должен стать системный подход к  внутрифирменному использованию человеческого  фактора. Он подразумевает, что подсистема управления персоналом тесно взаимодействует  с другими подсистемами – финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического  планирования, производственной, сбытовой.

Процесс разработки и внедрения проекта  системы управления персоналом состоит  из трёх стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение .

     Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариантов. Более подробно структурное проектирование службы управления персоналом рассмотрим в главе предложений по совершенствованию системы управления персоналом настоящей работы.

     Изменяющиеся  условия хозяйствования увеличивают  потребность в совершенствовании  системы управления персоналом. Как  уже отмечалось ранее, в России назрела  необходимость совершенствования  и развития системы управления персоналом. С этой целью необходимо глубже изучать зарубежный опыт, адаптируя его к национальным особенностям.

 

2.2.    Анализ  управления персоналом

     Рациональное управление профессиональным опытом персонала – важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;

создание  должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих  благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и  его карьерного роста.

      Таким образом, на департаменте по кадровой политике лежит ответственность  за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организаций  и учреждений квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала налоговой службы, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

     Рисунок 2.2.1 – Основные направления деятельности

1. Административная  функция

Отражает  деятельность органов управления на основе законодательства в области  труда и нормативных актов, регулирующих дипломатическую службу (составление  штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового  законодательства).

2. Функция  планирования

Отражает  деятельность органов управления по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в  кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы).

3. Социальная  функция

Отражает  деятельность органов управления в  области заработной платы, социальных льгот, обеспечения здоровья и безопасности сотрудников.

4. Функция  повышения качества служебной  деятельности

Отражает  деятельность органов управления по разработке и реализации предложений  по совершенствованию организации  труда (объем, содержание), по организационным  изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию).

5. Воспитательная  функция

Связана с возрастанием роли личности государственного служащего (знание, формирование необходимых  морально-этических установок).

6. Функция  мотивации

Предполагает  действие органов управления по созданию условий, побуждающих сотрудников  к активной трудовой деятельности посредством  экономических, моральных и других рычагов.

7. Информационно-аналитическая  функция

Обучение  персонала современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка  кадровой информации.

Система управления персоналом включает в себя ряд подсистем, отражающих такие  направления работы с персоналом как:

1. Поиск  и привлечение персонала.

2. Отбор  кандидатов на работу по результатам  комплексной оценки.

3. Адаптация  персонала.

4. Профессиональная  ориентация, создание кадрового  резерва.

5. Мотивация  персонала.

6. Оценка  персонала.

7. Стимулирование  работников.

8. Развитие  персонала.

9. Перемещение  и ротация кадров.

10. Корпоративная  культура.

     При подборе персонала используются следующие критерии отбора:

·         высокая квалификация;

·         личные качества;

·         образование;

·         профессиональные навыки;

·         опыт предыдущей работы;

·         совместимость с окружающими (личные качества).

     Отбор работников для перемещений на вышестоящие  должности, т.е. из собственного внутреннего  источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и  навыков. Процесс принятия решения  о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

     На  основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

     Соответствие  качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся  должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором налоговой инспекции.

Далее начальник отдела кадров анализирует  состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь  на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию  рабочего времени с целью выявления  фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении  работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

     Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры  следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается  в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

     Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

Ежегодно  осуществляется аттестация, целью которой  является: принятие решения о повышении  или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся  резервом.

Аттестацию  проводит аттестационная комиссия (начальник  инспекции и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе: