Анализ персонала

     ·  подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

     ·   выявление социальной напряжённости и её снятие;

     ·   анализ рабочего места и рабочих процессов;

     ·   оценка результативности труда работников;

     ·  консультирование и поддержка руководящих работников;

     ·    соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п. 
 
 

     Рис1.2 Схема современной организационной  структуры системы управления персоналом организации

 

 

        Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

        Итак, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

         Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими звеньями, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат их деятельности.

         Структура управления организацией даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

         Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

·      должна быть эффективна;

·      регулярно обновляться;

·      обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

          При этом форма организации, по мнению А.О. Блинова, должна опираться на три базовых блока, каждый из которых должен отвечать одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется блок «устойчивости»; для осуществления регулярной обновляемости - блок «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - блок «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи). Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно «отпочковывать» новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.

            Подразделения, носители функции управления персоналом - рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.

Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого  работника службы разрабатывается  должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён   юридическим  документом «Положение об отделе кадров».

         Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

         К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности [38, с.28]. В состав кадровых служб могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д. Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка

         В последнее время в России изменяется отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Больше внимания стало уделяться профессиональной подготовке персонала, его непрерывному обучению.

         Кадровая служба – основной элемент системы управления персоналом. Для того, чтобы она функционировала более эффективно, необходимо оптимизировать ее организационную структуру, а также количественный и качественный состав.

         При расчёте численности работников в государственном органе по налогам и сборам учитываются региональные особенности: размеры территории и ее экономический потенциал, количество налогоплательщиков и их социально-демографические характеристики и другие обстоятельства.

К сожалению, до настоящего времени эффективных  общепризнанных методов определения  потребности в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация  самостоятельно определяет численность  работников по функциям управления, их профессиональному составу. При  этом могут использоваться следующие методы :

· на основе многофакторного анализа функционального разделения управленческого труда; выбирается 1-2 существенных фактора, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула, выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами;

· экономико-математические методы на основе построения экономических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса.      Применение пока ограничено;

· сравнительный метод, при котором на базе состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются планы потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделение в них типовых или передовых организаций;

· штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений и т.п.;

·   метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём деления числа специалистов по УП на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, занятых в организации;

· экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной компетентности. Обычно дополняет другие методы;

· метод прямого расчёта - определение численности исходя из расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций;

· наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или времени).

         В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить численность отдела (Ч):

 

где Ч  – численность отдела;

Т - общая  трудоёмкость всех работ, выполняемых  за год в отделе кадров, чел-часов;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени  на выполнение работы, не предусмотренных  в общей трудоёмкости;

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника  за год, час (равен 1910 часов).

         Для определения численности персонала кадровой службы целесообразно использовать в качестве примерных нормативы времени на работы по комплектованию и учёту кадров, которые были разработаны Министерством труда СССР в 1991 г. Они, безусловно, устарели, но, тем не менее, их можно использовать как ориентиры и как образец одной из методик, которую можно использовать с обязательной корректировкой, с учётом реальных поставленных задач и функций кадровой службы.

         За рубежом численность работников определяется исходя из норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов (т.е. работников организации) обслуживаемых одним работником службы УП. В разных странах сложилось следующее соотношение:

·    в США на 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

·         в Германии на каждых 130-150 работающих – 1 работник;

·         во Франции на каждых 130 работающих – 1 работник;

·         в Японии на каждых 100 работающих – 2.7 работника.

         Указанные соотношения являются средними и могут существенно отличаться по отраслям, секторам и сферам деятельности.

В заключение этого можно сделать следующие выводы.

         Управление и анализ человеческих ресурсов является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Данная система состоит из совокупности элементов (целей, функций, кадров, технических средств, информации, методов организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Субъектами системы управления персоналом выступают директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом. 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ персонала

2.1. Нормативно-методическое и технологическое обеспечение системы управления персоналом

      Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов организационного, ор­ганизационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также  нормативно-справочные материалы, устанавливающие  нормы, правила, требования, харак­теристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации  труда и управления персоналом и  утвержденные в установленном порядке  компетентным соответствующим органом  или руководством организации .

     Нормативно-методическое обеспечение создает условия  для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно  состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

     Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного  и организационно-методического  характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера. Первая группа включает нормы  и нормативы, необходимые при  решении задач организации и  планирования труда в сфере материального  производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция государственной налоговой  службы РФ, сменно-суточные задания  и проч.

     Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений  и отдельных работников системы  управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например, Гражданский  кодекс, КЗоТ, руководящие документы  (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п.

     Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и  рабочих мест, стандарты, технические  установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее.

     Рис. 1.4 Структура положения об отделе, службе

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка.

В распоряжении кадровой службы также находятся  все нормативные акты, на основании  которых составляются документы  внутреннего пользования: