Анализ методов управления персоналом на предприятии

      В качестве дополнительных мер стимулирования труда иногда  повышаются тарифные ставки не более чем на 50%, если больший  размер не предусмотрен законодательством.

      За  высокое профессиональное мастерство предусмотрены надбавки. Размеры  этих надбавок определяются от тарифных ставок рабочих, тарифицируемых 3-м разрядом и выше.

      За  высокие достижения в труде и  за выполнение особо важных работ  предусмотрены надбавки руководителям, специалистам и служащим.

      На  предприятии предусмотрены надбавки рабочим, руководителям, специалистам и служащим за продолжительность непрерывной работы. Уплачиваются надбавки в виде вознаграждений за выслугу лет и стаж работы. Эти надбавки не превышают 20% тарифной ставки. В контракте каждого работающего определены размеры надбавки.

      Управление «ФСК» в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности производит единовременные выплаты на оздоровление и другие выплаты. К ним относится вознаграждение по итогам за год.

      Можно отметить, что мотивация к высоко производительному труду организовывается на предприятии достаточно эффективно. Это способствует увеличению темпов роста производительности труда.

      Однако  основная проблема, сдерживающая применение более эффективных способов мотивации  – недостаточное для этого финансовое состояние предприятий.

      Среди многообразия факторов усиления стимулирования труда на «ФСК» доминирующее значение имеют внутренние, то есть организация оплаты труда. Вся деятельность предприятия в данной области, как правило, осуществляется на основе научно обоснованных принципов. Наиболее характерные из них — дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работников и условий труда, соответствие ее уровня реальным результатам деятельности, самостоятельность предприятий в вопросах организации и оплаты труда, постоянный рост номинальной зарплаты.

      Не  меньшее значение имеют такие  принципы, как обеспечение материальной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов, минимальных гарантий размеров оплаты труда, опережающих темпов роста производительности по сравнению с темпами повышения заработной платы, материальной ответственности за выполнение производственных обязанностей.

      Процесс трудовой адаптации является важным моментом в области управления персоналом. Именно он является регулятором связи между системой образования и производством. Основной обязанностью кадровой службы является обеспечение психологически мягкого вхождения новичков в новый коллектив с минимальным стрессом. Этому способствует адаптация персонала и профориентация. Поэтому представляется необходимым рассмотрение данного процесса на «ФСК».

      Как уже было отмечено выше, предприятие  имеет коллектив с достаточно высоким профессиональным уровнем  и слаженностью. Как результат  процесс трудовой адаптации проходит без осложнений.

      Ниже  представлена последовательность действий по ознакомлению новых сотрудников  и введению их в коллектив.

      Поступающий на работу сотрудник  приглашается на предприятие немного раньше, чем  начинается  смены. Его встречает  работник отдела кадров, объясняет, как заполнить анкету. При этом работник отдела кадров не мешает поступающему, чтобы дать ему возможность правильно ответить на поставленные в анкете вопросы.

      Затем работник отдела кадров проверяет правильность заполнения анкеты, в неофициальном  разговоре узнает о прежней работе, интересах, трудностях семьи, личных и трудовых планах и т.д.

      Далее работник отдела кадров  знакомит поступающего с представителями общественных организаций, которые беседует с  ним, знакомят с традициями коллектива, правами, обязанностями. Особое значение имеет раскрытие перспектив развития предприятия.

      Поскольку нужно помочь новичку сориентироваться на предприятии, ему показывают  административные, технические и  хозяйственные отделы; социально- бытовые  блоки предприятия. Затем представляют руководителю, который беседует с ним, вводит в коллектив, знакомит с коллегами по работе. В течение первых недель руководители  в неофициальной обстановке беседуют с ним о первых впечатлениях о работе, проблемах и др.

      В последующем сотрудники отдела кадров проводят дополнительные беседы о плане повышения квалификации новичка, выясняют проблемы, возникшие в ходе первого периода работы, принимают необходимые меры для их решения.

      В течение ближайшего времени после  поступления работника на производство  его принимает директор «ФСК», который наряду с профессиональной беседой выслушивает впечатления и критические замечания новичка о коллективе, проблемах адаптации и т.д.

      По  данным, полученным в результате  опроса, процесс адаптации проходит без всяких проблем.

      Даже  если начальник «ФСК» и сотрудник отдела кадров не могут найти время и возможности для ознакомления нового сотрудника с особенностями трудовой деятельности и коллективом, это могут сделать работники предприятия. Так как все имеют высокопрофессиональные навыки, чёткие представления о коллективе.

      «ФСК» часто продвигает собственных сотрудников, так как этот метод набора персонала обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе. Для этого персоналу необходимо пройти профессиональную подготовку.

      Проведя анализ эффективности управления коллективом  на «ФСК» можно отметить, что на данном предприятии основополагающим является социально-психологический метод управления. Как отмечено в первой главе этот метод базируется на способах мотивации и морального воздействия на людей.

      Так же применяется экономический метод  управления персоналом, который основывается на правильном использовании экономических законов.

      После летней работы в этой организации, проанализировав  проблемы в управлении коллективом  такие как:

      - потеря рабочего времени;

      - кадровая политика и система  оплаты труда не усовершенствованы;

      - не созданы маркетинговые службы;

      - механизация управленческого труда  не полностью обеспечена современной  техникой.

      на  предприятии не хватает атмосферы  сотрудничества. Нет заинтересованности в достижении лучших результатов. В  этом упущение управленческого персонала, который не создаёт успешное функционирование системы премирования, не воспитывает дух сотрудничества. На мой взгляд, только заинтересованность в работе и сотрудничество в коллективе побуждает человека к эффективной работе.

      В целом, можно сделать вывод, что выбранное мною предприятие, представляет большой интерес для изучения проблем управленческого персонала.  
 

 

ГЛАВА 3.

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ 

      Повышение эффективности управления коллективом  можно добиться только на базе комплексного совершенствования всех элементов управления производством. В связи с этим, необходимы следующие меры:

      - устранить потери рабочего времени;

      Потери  рабочего времени можно устранить  путем конкретизации обязанностей аппарата управления, создания для рабочего класса удобных оснащенных рабочих мест соответствующих нормам и стандартам. Места на рабочем месте должны быть освещенными, помещение должно быть теплым, а также у рабочего «под рукой» должны находиться все необходимые для этого инструменты. Должна быть хорошо налажена работа обслуживающего персонала, потому что от нее напрямую зависит сколько времени у рабочего займет выполнение той или иной работы. Если все инструменты будут находиться в исправности и на своих местах, то потребуется намного меньше времени на выполнение работы.

      Конкретизация обязанностей аппарата управления также  влияет на сокращение потерь рабочего времени. Зная непосредственно свои обязанности и объем своей  работы, служащие не тратят время на выполнение несущественной работы, которая в итоге оказывается лишней и невостребованной, однако занимает слишком много времени на ее выполнение.

      - совместить профессии;

      Повышение эффективности управления можно  добиться также и при совмещении профессий. Совмещая профессию, работник получает материальную выгоду. При материальной выгоде у работника появляется большая заинтересованность в работе и как факт большая производительность  и устранение потерь рабочего времени. Например: можно совместить профессию секретаря и инспектора по кадрам, т.к. работа секретаря носит не постоянный характер в зависимости от объема дел по делопроизводству, много времени теряется даром. А при совмещении профессии работник получает выгоду в виде более высокой заработной платы, а наниматель получает выгоду за счет того, что имеет возможность не раздувать штатное расписание и не создавать новых рабочих мест (если в этом нет особой необходимости).

      - совершенствовать кадровую политику и системы оплаты труда;

      Совершенствуя кадровую политику предприятия т.е. в частности процесс трудовой адаптации работников, вхождение их в рабочий коллектив. Если это будет делаться на высоком уровне, работнику будет доступно объяснены все аспекты его работы, его трудовые обязанности, организация взаимоотношений в коллективе, то работнику будет проще освоиться на новом месте работы и приступить к своим прямым обязанностям. Ведь кадровая политика предприятия это не только принятие на работу более квалифицированных людей путем собеседований, анкетирования, проведения тестирования и подбор наилучшей кандидатуры на то или иное место, но также и то насколько быстро новый сотрудник предприятия освоиться в новом коллективе. Поэтому немаловажно создавать в коллективе благоприятный климат, по возможности уделять время проблемам людей и их интересам и предложениям, ведь от этого в большей мере и зависит благополучная работа предприятия.

      Что касается системы оплаты труда, то это  является очень важным фактором на производстве. Уровень заработной платы  работника стимулирует его к  работе в ту или иную сторону (если заработная плата высокая, то и желание работать высоко, а если уровень заработной платы низок, то и заинтересованность в работе пропадает). Поэтому уровень заработной платы, а также различные материальные поощрения занимают важное место в работе персонала.

      - создать маркетинговую службу;

      Создание  маркетинговой службы на предприятии  позволяет изучить спрос потребителей их нужды и интересы, а также  изучить рынок товаров (спроса и  предложения), определить какую нишу на рынке товаров сможет занять данное предприятие. Хорошая работа маркетинговой службы позволит  занять на рынке высокую нишу и принесет предприятию высокий доход.

      - механизировать управленческий труд

      Механизация управленческого труда позволит облегчить работу персонала увеличить объемы производства продукции и как результат повысит прибыль предприятия за счет минимизации потерь рабочего времени и увеличения объемов производства.

      Деятельность  предприятия также напрямую зависит  и от таких внешних факторов, как  кредиторы, покупатели, государство. Поэтому необходима гармонизация интересов всех работников предприятия, внешних участников производства. Гармонизация интересов всех работников предприятия должна составлять основу кадровой политики, так как  эффективность, результативность управленческого труда, общественное положение предприятия во многом определяются направлениями и потенциалом кадровой политики.

      Основой управленческого труда является создание механизма управления с  активным использованием компьютеризованных систем, которые позволят в любой удобный момент получить всю необходимую информацию о работнике. Необходимо применять компьютерную технологию, предназначенную главным образом для замещения или для повышения производительности умственного труда.

      Сократить объем работ по управлению. Оно может быть достигнуто за счет:

      - совершенствования производственной  структуры предприятия; рационализация  планирования его хозяйственной  деятельности;

      - повышения уровня специализации  производства; упрощения документооборота, контроля и рационализация учета.

      Руководителям данного предприятия необходимо воспитывать в себе чувство справедливости, что далеко не всегда получается при  функционировании данного предприятия.

      Часто, за счёт отсутствия доверия и дружеских  отношений с вышестоящими руководителями, подчинённые не хотят выполнять дополнительные распоряжения. А в любой организации возникает ситуация, когда руководитель отдаёт распоряжение, выходящее за рамки служебных обязанностей, предусмотренных  должностными инструкциями.