Анализ методов управления персоналом на предприятии

Традиционно содержание понятия «маркетинг»  было связано ее сбором и анализом информации, относящейся к сфере  обращения товаров и услуг. В дальнейшем функции, связанные с анализом рынка, существенно расширились, и маркетинг превратился в специфическую функцию управления. Более того, в современном менеджменте мы уже говорим о маркетинговом подходе и маркетинговой ориентации управления предприятием в целом.

      Функция планирования в этих условиях приобрела качественно новые черты и особенности. Планирование внутри предприятия получило новое содержание в связи с возросшими масштабами обобществления производства. Это привело к более тесной связи функции планирования с маркетинговой деятельностью. Особо следует отметить расширение горизонта планирования внутри предприятия и его обоснованность в части прогноза ожидаемых результатов деятельности предприятия с учетом изменений внешней среды и изменения внутренних переменных самого предприятия.

      В связи с существенными изменениями  в содержании функции планирования и ее интеграции с маркетинговой деятельностью произошли заметные изменения функции организации и функции контроля.

      Подводя итог краткому рассмотрению направлений развития управления внутри предприятия, необходимо отметить следующее:

      1.Реализация принципа оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении исходит из необходимости проведения в рамках предприятия (корпорации) глобальной хозяйственной политики, предусматривающей разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений для обеспечения их выполнения.

      2.В процессе реализации функций централизованного управления важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена управления (производственных отделений и дочерних компаний), выполняемых в основном децентрализовано, при одновременной реализации принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности менеджерского корпуса на различных уровнях управления.

      3.Реализация указанных принципов в сочетании с реализацией принципа демократизации управления, непосредственно оказывающего влияние на мотивацию и повышение индивидуальной производительности труда персонала, будет способствовать повышению эффективности деятельности промышленного предприятия (корпорации) в современных условиях.

      Организационная структура предприятия взаимосвязана  с его многочисленными подсистемами и потоками. Она влияет и на другие структуры, например функциональную, производственную, технологическую, информационную.

      Организационная структура должна соответствовать  типу и доле рынка, корпоративной  культуре и ожиданиям коллектива, балансу и распределению власти.

      Преимущество  в относительной доли рынка способствует получению конкурентного преимущества за счёт экономии на масштабе, которая реализуется наиболее полно в случае массового производства. Это позволяет добиться значительных эффектов за счёт упрощения, планирования и стандартизации производственного процесса.

      Последние, в свою очередь, способствуют формализации отношений, то есть развитию и фиксации вертикальных связей. Поэтому преимущество в относительной доле рынка стимулирует формирование вертикальной организационной структуры.

      Организационная структура связана и с используемыми  технологиями. Так сложные наукоёмкие и информационные технологии требуют раскрепощённого творческого труда и оперативного принятия ответственных решений на рабочих местах. Это возможно лишь в рамках горизонтальных связей и органических организационных структур. Горизонтальные связи компенсируют инертность вертикальных структур. Дополнение же вертикальных структур горизонтальными приводит к их симбиозу. Часть полномочий вертикальных структур делегируется горизонтальными связями, в результате чего система становится органической. [9, с.136]

      В теории и практике организации управления различают линейную, функциональную и комбинированные структуры. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

      Линейная  структура управления (см. рис. 1.1.) предполагает прямое воздействие на процесс управления со стороны линейного руководителя, сосредоточение в одних руках всех функций руководства. При такой структуре управления каждое производственное звено возглавляет руководитель, который осуществляет все функции и полномочия по управлению и, в свою очередь, подчиняется руководителю вышестоящего звена. Так, все работники мастерского участка подчинены мастеру, а он, в свою очередь, - начальнику цеха, т.е. каждый из них подчинён только одному руководителю и получает распоряжения только от него. 

Линейные подразделения

 

Исполнители

Рис. 1.1. Линейная структура управления

      Линейная  структура управления исключает  двойное подчинение, имеет чёткость и простоту взаимоотношений, отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более надёжным контролем, повышает ответственность  руководителя за результаты работы. Её недостатки: значительный объём информации, передаваемый от одного уровня к другому, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчинённых звеньев, ограничивает использование квалифицированных специалистов, снижает инициативу работников нижележащих уровней управления. Такая структура применима при небольших объёмах производства, где задача по управлению менее сложна, или в системах управления производственными участками, отделами и небольшими цехами.

      Возросшие объёмы и сложность производства предопределили дальнейшее разделение управленческого труда и вызвали необходимость использования функциональной структуры управления (см. рис. 1.2.). Её основой является дифференциация управленческого труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистом, их группой или отделом. В этом случае руководители функциональных служб специализируются в определённых областях деятельности, отвечают за осуществление соответствующих функций и непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, касающихся их компетенции. Например, отдел главного механика руководит всеми старшими механиками цехов и отдаёт им распоряжения.

      Функциональная  структура управления позволяет  привлечь к руководству квалифицированных  специалистов, повысить качество и  оперативность управления, разгрузить линейных руководителей, но она снижает ответственность за результаты работы и нарушает единство распорядительства.

      Линейная  и функциональная структуры управления в чистом виде встречаются сравнительно редко, но их рациональное сочетание  является важнейшим направлением совершенствования организационных структур управления.

      В результате сочетания линейной и  функциональной форм возникла линейно-функциональная структура управления (см. рис. 1.2.), когда  линейный руководитель, являясь единоначальником, имеет в своём ведении штаб, состоящий из функциональных отделов (бюро, групп или отдельных специалистов), выполняющих определённые функции управления.  
 

Функциональные подразделения

 
 

Линейные подразделения

  

Исполнители

Рис.1.2. Линейно-функциональная структура управления 

      Например, директор создаёт аппарат управления предприятием (заводоуправление), привлекая  руководителей функциональных отделов  к обсуждению производственно –  хозяйственных и социальных вопросов, поручает им их изучение, подготовку рекомендаций, а затем единолично принимает решение. [11, с.88]

      В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и  части средних компаний. Они редко  используются на уровне транснациональных корпораций, чаще – на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизионный подход к построению организационных структур управления.

      Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ.division-отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

      Дивизиональные  структуры - структуры, основанные на выделении  крупных автономных производственно-хозяйственных  подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней  управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

      В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать  организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units,SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

      Стратегические  единицы бизнеса представляют собой  организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается  ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, то есть на дивизионы.

      Проведенный подробный анализ разновидностей организационных  структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше  приспособленным к динамичным изменениям  и требованиям производства, был  объективно необходим и закономерен [4, с.91].  
 
 
 
 

1.2. Методы управления  персоналом

      Методы  управления персоналом – способы  осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей  управления производством.

      Существуют  3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

      Административные – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

      Экономические – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

      Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

      Кроме того, в процессе конкретного решения  управленческих проблем весьма полезно  организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые  позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях.

      Административные  методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.