Анализ конкурентных преимуществ. Диагностика конкурентной среды

К неценовой  конкуренции относят любые законные методы завоевания и удержания покупателей, не связанные со снижением цен. Важная роль здесь обычно отводится повышению  качества, надёжности, срокам службы продукции, расширению её ассортимента. В последнее  время особую значимость приобретают  такие параметры продукции, как  экологическая безопасность, энергоёмкость, безопасность. Самостоятельное значение имеет конкуренция в области  сбыта посредством активной рекламной  кампании или разработки дополнительных методов стимулирования сбыта, напр. через пробные продажи или  проведение специальных лотерей.

В процессе экономического соперничества на рынке  могут использоваться методы, ограничивающие свободную конкуренцию (антиконкурентная практика), а также прямо нарушающие права потребителей (недобросовестная, или нечестная, конкуренция), круг которых  определяется в рамках специального антимонопольного законодательства или  законодательства о конкуренции.

 К  методам недобросовестной, или нечестной, конкуренции обычно относят:

· предоставление ложной или неполной информации о  товаре;

· обвешивание  и обсчитывание потребителя;

· недобросовестное копирование продукции конкурентов;

· отказ  в предоставлении гарантий замены дефектных  товаров и др.

Политика  государства в отношении конкуренции  направлена на соблюдение цивилизованных правил её осуществления. Такая конкуренция  способствует совершенствованию производства и эффективному распределению продуктов, содействует техническому и экономическому прогрессу, обеспечивает интересы потребителей.

 

 

 

3. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру Теория М. Портера

М. Портер Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов:

а) рынка  товаров и услуг;

б) рынка  капитала;

в) рынка  труда.

Развитие - это история не использования  преимуществ, а история борьбы с  неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к  ним подходить правильно, порождают  энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не "спокойная  жизнь" привели фирмы и страны к процветанию. М. Портер обосновывает, что:

1. стержнем  экономической политики страны  должна быть теория конкурентной  стратегии;

2. работа  с фирмами своей страны гарантирует  более устойчивое преимущество, чем если полагаться только  на иностранных поставщиков;

3. глобальная (международная) стратегия фирмы  - одно из непременных условий  успеха в конкуренции. На международном  рынке конкурируют фирмы, а  не страны;

4. движущей  силой конкуренции является стимул  к нововведениям;

Анализ  конкурентных преимуществ рекомендуется  проводить в следующие этапы:

1. анализ  истории успешных отраслей промышленно  развитых и новых индустриальных  стран;

2. структурный  анализ отраслей;

3. нахождение  позиции фирмы в глобальном  масштабе;

4. определение  стратегии фирмы;

5. определение  цепочки ценности фирмы;

6. анализ  факторов удержания конкурентных  преимуществ фирмы;

7. анализ  детерминантов конкурентного преимущества  страны;

8. разработка, обоснование и согласование мер  по повышениюконкурентоспособности  страны, отраслей, отдельных фирм;

9. аудит  и мотивация достижения запланированных  результатов;

Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует  осуществлять на основе анализа пяти сил, определяющих.

Пять  сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать  фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать  в этой отрасли. Угроза появления  новых конкурентов снижает общий  потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в  отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:

Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.

Новые или изменившиеся запросы  покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.

Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример - выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.

Изменение стоимости или наличия  компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты..

Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, - еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.

Важно быстро среагировать на изменение структуры  отрасли, заметить новое и внедрить его. Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать. М. Портер рассматривает три фактора  удержания конкурентного преимущества.

Первый  фактор определяется источником преимущества. Преимущества

более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация  фирмы, основанная на усиленной маркетинговой  деятельности, тесные связи с клиентами  и т.п.) можно удерживать более  длительное время, но они связаны  со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.

Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.

Третий фактор - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта - явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает.

 

4. Анализ факторов конкурентного преимущества по Ж.-Ж. Ламбену

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности  фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже. Фирмы  противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям  маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного  конкурента фирма должна анализировать  сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения. Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламы, повышение  качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или  предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно  добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере  потребления товара. В конечном счете  эти 5 факторов определяют конкурентоспособность  товара, по которым рекомендуется  строить матрицу эластичности конкурентной реакции 

  Методы анализа конкурентных преимуществ

 

4.1 Сущность SWOT-анализа.

Чаще  всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней  среды организации.

SWOT - это  аббревиатура четырех английских  слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses - слабые стороны, О - Opportunities - возможности,  Т - Threats - угрозы.

SWOT-анализ  внешней среды может проводиться  как индивидуально, так и в  группах. Практический опыт, особенно  для ситуаций первого цикла  SWOT - исследований, свидетельствует  в пользу группового SWOT-анализа.

Технически  такой анализ сводится к правильному  заполнению. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала  заполняется квадрант "Возможности", а затем - "Угрозы". На втором этапе  сначала заполняется квадрант "Сильные  стороны", а затем - "Слабые стороны".

Возможности	O	Сильные стороны	S
1.	1.
2.	2.
Угрозы	T	Слабые стороны	W
1.	1.
2.	2.

 

SWOT - анализ  является весьма универсальным  аналитическим инструментом, областями  применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и  целевой тактический анализ; функциональный  анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый  анализ) и т.д.(приложение 6)

 

4.2 Сущность GAP- анализа.

Gap Analysis -- это комплексное аналитическое  исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием  компании и желаемым. Этот анализ  также позволяет выделить проблемные  зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие  развитию, и оценить степень готовности  компании к выполнению перехода  от текущего состояния к желаемому.

Эти разрывы  в общем виде могут включать:

· Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса

· Разрыв между текущей деятельностью  или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.

· Разрыв между действительными целями и  задачами работы компании в целом  и сотрудников в частности  с одной стороны и с другой стороны -- теоретически необходимыми целями и задачами

· Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks)

Говоря  о GAP-анализе, как правило понимают набор мероприятий, позволяющих  делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению  или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между  планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие  продукции аналогичной продукции  конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств  по сравнением с восприятием продукции  конкурентов, можно говорить также  и о GAP-анализе различий между  идентичностью бренда и его восприятием.

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3...), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы -- проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.

Сначала разрабатывается прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неодназначны и допускают  множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный  сценарий.

Наиболее  часто применимый вариант GAP-анализа -- в том, чтобы преодолеть разрывы  между поставками сырья и продажами.

 

4.3 Сущность РEST -анализа.

PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.