Анализ конфликтных ситуаций в ОАО «Белшина»

1) создание объективных  условий, препятствующих возникновению  и деструктивному развитию предконфликтных  ситуаций; справедливое и гласное  распределение материальных благ  в коллективе, организации. Если  бы материальных благ хватало  на всех работников, то конфликты,  связанные с их распределением  видимо, все равно были бы, но  реже. Причиной сохранения конфликтов  было бы возрастание потребностей  людей и сама система распределения,  существующая в российском обществе. К объективным условиям предупреждения  межличностных конфликтов относится  справедливое и гласное распределение  существующих благ. Это условие  в определенной степени одновременно  и субъективно. Если дефицитные  материальные блага распределять  между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных благ, заметно сократились бы;

2) разработка правовых  и других нормативных процедур  разрешения типичных предконфликтных  ситуаций. Анализ конфликтов во  взаимоотношениях работников показал,  что существуют типичные проблемные  ситуации социального взаимодействия  и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту.  Конструктивное разрешение таких  ситуаций можно обеспечить, разработав  нормативные процедуры, позволяющие  сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с  оппонентом;

3) успокаивающая материальная  среда, окружающая человека. К  факторам материальной среды,  способствующим уменьшению вероятности  конфликтов, можно отнести: удобную  планировку рабочих помещений,  оптимальные характеристики воздушной  среды, освещенности, электромагнитных  и других показателей, окраску  помещений в спокойные тона, наличие  комнатных растений, аквариумов, оборудование  комнат психологической разгрузки,  отсутствие раздражающих шумов.

Существует еще ряд  объективных условий, влияющих на возникновение  конфликтов между людьми. В конечном итоге на состояние организма  и психику человека влияет вся  материальная среда, с которой он взаимодействует. Следовательно, она опосредованно влияет и на его конфликтность.

 

 

3.2  Организация  работы по предупреждению конфликтов на ОАО «Белшина»

 

 

Говоря об управлении проблемными  и предконфликтными ситуациями, необходимо отметить, что человек, принимающий  решение (чаще всего руководитель) должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами  во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.

Во-первых, люди, вмешивающиеся  в развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о  характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти  знания могут быть следствием их теоретической  подготовки, либо богатого жизненного опыта.

Во-вторых, необходимо собрать  максимально разностороннюю, подробную  и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства менеджера  в конфликты не должна превышать  глубины его знаний о них. Управлять  можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может  привести к результатам худшим, чем  те, которые были бы при естественном развитии событий.

Руководитель не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача - постараться разрешить противоречие неконфликтными способами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т.п. Это одна точка зрения. Но есть и другая -- лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.

Управление конфликтами  более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше руководитель обнаружит проблемную ситуацию в  отношениях с подчиненными тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных  противоречий, развитие которых может  привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.

Не следует забывать и  о том, что предупредить конфликты  гораздо легче, чем конструктивно  разрешить их. Профилактика конфликтов заключается в такой организации  жизнедеятельности работников, которая  исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов - это их предупреждение в широком  смысле слова. Ее задача - создание таких  условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность  возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает  даже те минимальные деструктивные  последствия, которые имеет любой  конструктивно разрешенный конфликт.

Необходимыми и целесообразными  направлениями деятельности для  обеспечения профилактики конфликтов являются:

1. Обеспечение благоприятных  условий для жизнедеятельности  работников на предприятии. К  ним в первую очередь можно  отнести: 

- наличие хорошей и  перспективной работы (должности);

- возможность самореализации  человека в служебной деятельности, условия работы;

- взаимоотношения, складывающиеся  с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

- здоровье человека;

- материальную обеспеченность  семьи; 

- наличие времени для  полноценного отдыха и т.п. 

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек  более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2. Справедливое и гласное  распределение организационных  ресурсов. Анализ конфликтов между  работниками показывает, что типичной  объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п. Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения ресурсов. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми.

Помимо снижения остроты  дефицита ресурсов, к объективным  условиям предупреждения межличностных  конфликтов на предприятии относится  справедливое и гласное их распределение. Если дефицитные материальные ресурсы  распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы  исключить слухи, связанные с  тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных  с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

3. Разработка нормативных  процедур разрешения типичных  предконфликтных ситуаций. Анализ  конфликтов во взаимоотношениях  работников показал, что существуют  типичные проблемные и предконфликтные  ситуации, обычно приводящие к  конфликту. Конструктивное разрешение  таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры,  позволяющие сотрудникам отстоять  свои интересы, не вступая в  конфликт с оппонентом. К подобным  ситуациям относятся: 

- определение размеров  заработной платы и других  форм материального поощрения; 

- унижение руководителем  личного достоинства подчиненного;

- назначение на вакантную  должность при наличии нескольких  претендентов;

- перевод сотрудника на  новое место работы;

- увольнение сотрудника  и др.

Например, на предприятии  освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений  и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько  управленцев. В этом случае велика вероятность  возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником  и претендентами, которые считали  себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением  на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную  процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

4. Создание хороших условий  труда: 

- удобная планировка рабочих  помещений; 

- оптимальные характеристики  воздушной среды, освещенности, электромагнитных  и других полей; 

- цветовое оформление  рабочих помещений в спокойных  тонах; 

- наличие комнатных растений, аквариумов;

- отсутствие раздражающих  шумов. 

Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической  разгрузки, создание тренажерных залов  в непосредственной близости от мест трудовой деятельности и т.п.

5. Сбалансированность рабочего  места на предприятии, которая  означает, что его функции должны  быть обеспечены средствами, и  не должно быть средств, не  связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны  быть взаимно уравновешены. Ответственность  должна обеспечиваться соответствующей  властью, и наоборот.

6. Профессиональный психологический  отбор. «Кого отберешь, с тем  и будешь работать». Соответствие  работника максимальным требованиям,  которые может предъявить к  нему занимаемая должность, является  важным условием предупреждения  конфликтов. Назначение сотрудника  на должность, которой он не  в полной мере соответствует  по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим  качествам, создает предпосылки  для возникновения конфликтов  между этим работником и его  начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности  компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем  самым предотвращаем возникновение  многих межличностных конфликтов.

7. Подготовка компетентных  менеджеров различных уровней.  Менеджера, прекрасно подготовленного,  с солидным опытом управленческой  деятельности очень сложно подобрать  извне, со стороны. Поэтому  нужно создавать условия для  профессионального роста любого  работника, а тем более - менеджера.  Это связано не только с  его будущим и будущим предприятия  - это, в первую очередь, связанно  с настоящим. Стабильность и  успехи предприятия являются  результатом, прежде всего, принятия  оптимальных управленческих решений,  определяющих деятельность других  работников, особенно подчиненных.  Некомпетентные управленческие  решения провоцируют возникновение  у руководителя конфликтов с  теми, кто будет их исполнять  и видит их непродуманность.  Кроме того, необоснованная негативная  оценка результатов деятельности  также способствует возникновению  предконфликтных ситуаций между  оценивающим и оцениваемым.

 

 

Заключение

 

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление  большинство людей считает, что  они не могут ими управлять  и стараются избежать, когда это  возможно. Но конфликт плохо поддается  коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает  жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом  быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно  для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания  коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно  общаться друг с другом и знать  друг о друге чуть больше. Члены  коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительны  к проблемам других людей. Люди наконец  оценивают необходимость понимания  норм и желаний другого и невозможность  быть свободным от общества, живя в  нем.

Жить и работать вместе – непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет  и весь коллектив, и каждого служащего  в отдельности, и может существенно  помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает  и не ослабляет организацию. И  служащие, и менеджеры должны управлять  им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих  трудностей и опасений, они не могут  понять ни реального состояния, ни путей  развития, ни извлечь уроков для  себя и для других.