Анализ конфликтных ситуаций в ОАО «Белшина»

В рассматриваемом выше конфликте, руководитель отдела выступал как одна из сторон конфликта. Однако, чаще всего  в ОАО «Белшина» руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение  информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной  ситуации.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта  между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может  поступить от ближайшего окружения  оппонентов.

Наконец, информация о необходимости  разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Необходимо постоянно  проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять  ее, используя личные наблюдения и  встречи с разными людьми.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем  способа его разрешения. Обладая  властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать  любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

– руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,

– одна из сторон явно неправа,

– конфликт протекает в  экстремальных условиях (аварийная  ситуация, боевая обстановка),

– служебные обязанности  определяют его действия именно как  арбитра (например, в условиях Вооруженных  Сил и т.д.),

– нет времени на детальное  разбирательство,

– конфликт кратковременный  и незначительный.

Руководителю целесообразно  использовать роль арбитра при регулировании  конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими  ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать  в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

– равенства должностных  статусов участников конфликта,

– длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,

– наличия у оппонентов хороших навыков общения и  поведения,

– отсутствия четких критериев  разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа  включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами  и фиксацию окончания конфликта.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Для руководителя выступающего в роле регулятора конфликта очень  важна конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

– понимание природы противоречий и конфликтов между людьми,

– формирование у себя и  подчиненных конструктивного отношения  к конфликтам в организации,

– обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях,

– умение оценивать и  объяснять возникающие проблемные ситуации,

– наличие навыков управления конфликтными явлениями,

– умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов,

– умение предвидеть возможные  последствия конфликтов,

– умение конструктивно  регулировать противоречия конфликты,

– наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

В связи с этим следует  отметить, что не у кого из руководствующего состава ОАО «Белшина» нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

Успешность деятельности руководителя в урегулировании конфликтов зависит от его личных качеств. Он должен уметь мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения  в условиях неполной информации. Важны  также способности быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и  выделять существенное в том, чего не замечают другие, находить простые  решения сложных проблем, проявлять  сочувствие и уважение к своим  подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с  тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных  по ситуации решений. Руководитель должен обладать авторитетом среди подчиненных, который основывается на том, насколько  он сам руководствуется в своей  деятельности чувством профессионального  долга и ответственности, следует  сказанному им слову и выполняет  обещания.

Чувство юмора помогает руководителю оказывать положительное влияние  на психологический климат в организации, внешняя привлекательность (опрятность, элегантность), хорошие манеры, воспитанность, четкая, ясная, живая речь укрепляет  авторитет.

3 Рекомендации  по повышению эффективности управления  конфликтами в ОАО «Белшина»

 

 

3.1 Рекомендации  по разрешению межличностного  конфликта в ОАО «Белшина»

 

 

Предлагаю построить процесс  разрешения конфликтов на следующих  положениях:

1. процесс разрешения  конфликта необходимо осуществлять  таким способом, чтобы свести  к минимуму его негативные  последствия;

2. способствовать максимальному  проявлению позитивных функций  конфликта;

3. стремиться к конструктивному  разрешению конфликта, удовлетворению  интересов всех участников.

Разрешение конфликта  базируется на использовании переговоров  между конфликтующими сторонами  непосредственно (с помощью прямых переговоров), либо с участием третьей  стороны. Поэтому подготовка и осуществление  программы действий по разрешению конфликта  фактически является подготовкой и  осуществлением переговорного процесса в той или иной его форме.

Необходимо выполнять  основные этапы процесса конструктивного  воздействия на конфликт, а именно: подготовка плана; осуществление программы; выполнение соглашений по урегулированию или разрешению конфликта.

Так как на каждом этапе  этого процесса решаются специфические  задачи, то подготовка плана должна включать: анализ конфликта; определение  стратегии; разработку программы урегулирования или разрешения конфликта.

Задачей определения стратегии  является выявление необходимых  компонентов для осуществления  плана воздействия на конфликт.

Осуществление стратегии  переговоров должно предусматривать  реализацию следующих задач:

· определение проблемы. Без точного определения проблемы невозможно разработать стратегию  преодоления конфликта;

· выявление внешних факторов, оказывающих влияние на конфликт.

Такими внешними факторами  могут быть стремление сторон завершить  переговоры к определенному сроку (временной фактор), воздействие  на переговоры законодательных процедур, необходимость специальных усилий по обеспечению присутствия на переговорах  нужных лиц;

· определение цели воздействия  на конфликт. Цель переговоров, как  правило, - это достижение соглашения. Целью может быть также обмен  информацией, выявление спорных  вопросов и интересов сторон, установление альтернативных путей решения проблемы, разработка рекомендаций;

· выбор структуры встречи;

· установление конкретных шагов в процессе воздействия  на конфликт;

· формирование состава участников переговоров. Выбор участников переговоров  зависит от формы представительства  на переговорах. Например, участниками  переговоров могут быть выбранные  представители сторон или в них  могут принимать участие все  заинтересованные лица;

· распределение других ролей  на переговорах.

Подразумевается не только установление непосредственных участников переговоров, но и их инициаторов, ответственных  за проведение собрания и экспертов.

Программа конструктивного  воздействия на конфликт должна включать: принятие процедур переговоров; обмен  информацией; выработку вариантов  возможного решения проблемы, достижение соглашения.

Эффективную программу и  стратегию конструктивного влияния  на конфликт предлагаю основывать на следующих принципах:

1. Преодоление конфликта  предполагает не только рассмотрение  различного рода процедур, направленных  на решение возникающих проблем,  но и учет отношения между  конкретными людьми.

2. Невозможно уладить  конфликт, не понимая сути проблемы, которая его вызвала. Анализируя  информацию о конфликте, необходимо  понять истинные цели конфликтующих  сторон.

3. Стратегия воздействия  на конфликт должна быть тщательно  продумана и ее следует придерживаться  неукоснительно.

4. Прогресс на переговорах  требует нормальных, рабочих взаимоотношений  между конфликтующими сторонами.

5. Переговоры должны начинаться  с конструктивного определения  проблемы - установления главного  спорного вопроса, который должен  рассматриваться всеми конфликтующими  сторонами как общая проблема.

6. Решение спорного вопроса  зависит от непосредственного  участия в его разработке конфликтующих  сторон.

7. Долговременные соглашения  основываются на интересах, а  не на позициях сторон.

8. Процесс выработки соглашения  по преодолению конфликта должен  быть гибким, то есть видоизменяться  по ходу обсуждения спорных  вопросов и изменений в отношениях  между сторонами.

9. В ходе подготовки  к переговорам необходимо предусмотреть  сложности, возникновение которых  может помешать успешным переговорам.  Определите заранее линию поведения  в таких случаях.

10. Не следует предпринимать  что-либо до тех пор, пока  нет уверенности, что это будет  выполнено качественно.

Не всегда конфликты можно  трактовать в качестве положительного или отрицательного явления. В тоже время, я считаю, что лучше принимать  меры по предупреждению конфликтов, нежели допускать их возникновение.

Считаю необходимым разработать  программу по профилактике конфликтов, которая заключается в организации  исключительных и минимальных вероятностей возникновения конфликтных ситуаций. Целью такой программы должно явиться предупреждение разногласий  сторон (например, администрации и  персонала).

Наиболее эффективной  формой предупреждения конфликта является устранение его причин. Так как  следствием конфликта может выступать  уход работника с предприятия, возникновение  текучести кадров, предлагаю рассмотреть  ряд методов поддержания и  развития сотрудничества:

1. согласие, состоящее в  том, что возможного противника  вовлекают в совместную деятельность;

2. практическая эмпатия,  предполагающая «вхождение» в  положение партнера, понимание его  трудностей, выражение сочувствия  и готовности ему помочь;

3. сохранение репутации  партнера, уважительное отношение  к нему, хотя интересы обоих  партнеров в данное время и  расходятся;

4. взаимное дополнение  партнеров, которое состоит в  использовании таких черт будущего  соперника, которыми не обладает  первый субъект;

5. исключение социальной  дискриминации, которое запрещает  подчеркивание различий между  партнерами по сотрудничеству, какого-либо  превосходства одного над другим;

6. неразделение заслуг - этим  достигается взаимное уважение, и снимаются такие негативные  эмоции, как зависть, чувство обиды;

7. психологический настрой;

8. психологическое «поглаживание», которое означает поддержание  хорошего настроения, положительных  эмоций.

Названные методы поддержания  и укрепления сотрудничества, конечно  же, не являются исчерпывающими. Но все, что может способствовать сохранению нормальных деловых отношений между  членами коллектива, укреплению их взаимного доверия и уважения, «работает» против конфликта, предупреждает  его возникновение, а если он все-таки возникает, - помогает его разрешить.

Деятельность по предупреждению конфликтов может осуществлять сам  руководитель организации. Она может  вестись по четырем основным направлениям: