Анализ и совершенствование процесса оценки персонала ООО ЧОП «Феникс»

В литературе по управлению персоналом фигурируют следующие определения термина «оценка персонала»:

Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства.

Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации. [21, 65]

Оценка работников – это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально – квалификационного уровня работника.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно его результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнения работников.               Оценка персонала включает в себя: отбор на работу, перевод; продвижение по службе сотрудников; расстановка персонала; определение заработной платы по результатам работы персонала; подготовка и повышение квалификации персонала на предприятии; увольнение сокращение.

Аттестация это более узкое по сравнению с оценкой понятие.

Выделяют три основные цели проведения аттестации работников:

Административные – принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении.

Информационные – получения руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации.

Мотивационные – мотивирует работников к более эффективной работе.

Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определённых принципов. Рассмотрим наиболее важные принципы:

Объективность – независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения.

Надежность – независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач).

Достоверность – реальность оценки. Комплектность – оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом.

Доступность – понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки [14, 223].

Аттестация – это форма оценки  уровня квалификации работника, результативности его деятельности, выполнения им должностных обязанностей.

Согласно российскому трудовому законодательству в организации должно быть утверждено Положение об аттестации персонала, в котором определяются цели аттестации и описываются организационные процедуры деловой оценки работников. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаться Федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.

              При выборе системы оценки сотрудников необходимо обратить особое внимание на её соответствие другим элементам системы управления персоналом (профессионального развития, планирования карьеры, мотивации и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности, а главное, избежать конфликтов в трудовом коллективе.

Оценка включает в себя несколько этапов: подготовка процедуры оценки, проведение оценки, поведение итогов оценки и принятие решения по ее результатам (рисунок 3).

Рисунок 3. Схема процесса  оценки персонала

На первом этапе – подготовительном, происходит определение сроков оценки, методов, издание нормативных документов, формирование комиссии.

На втором этапе происходит собственно оценка персонала (аттестация), осуществляемая в форме анализа показателей работы, экзамена,  тестирования, собеседования и т.п.

На этапе подведения итогов принимается решение о допуске к самостоятельной работе, переобучении работника, увольнении, или повышение в должности либо премировании.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно его результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнения работников [17, 123].

Оценка персонала включает в себя: отбор на работу, перевод; продвижение по службе сотрудников; расстановка персонала; определение заработной платы по результатам работы персонала; подготовка и повышение квалификации персонала на предприятии; увольнение сокращение. Следует отметить важность регулярной оценки персонала, как для оцениваемого сотрудника, так и для организации.

Рассмотрим роль системы оценки персонала.

Для сотрудников:

- возможность узнать мнение руководителя об эффективности своей работы;

- возможность добиться признания своих успехов; -возможность обсудить проблемы эффективной работы;

- возможность обсудить профессиональные ожидания, получить совет (рекомендации) по работе.

Для руководителя:

- возможность выявить факты и причины низкой эффективности труда сотрудников;

- возможность узнать мнение сотрудников об их работе и факторах, влияющих на эффективность и мотивацию их труда;

- возможность довести до сотрудников мнение об эффективности их труда;

- возможность улучшить рабочие отношение в коллективе;

- возможность определить потенциал персонала, выявить потребности в развитии сотрудников. [16, 113]

Рассмотрим некоторые формы оценки персонала. Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинство  этим занимается менеджер - управляющий.

Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1.комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2.коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3.подчиненные оцениваемого. Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках.               Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

4.самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства. На практике существует два подхода к оценке работников экспертный и инструментальный.

Экспертный подход:

Цель оценки - определение соответствия работника «стандарту» члена конкретной организации. Общая характеристика: оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей).

Достоинства: простота, незначительные затраты времени.

Недостатки: недостаточная объективность и надежность, возможны дезорганизация работы и изменение морально – психологического климата, недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы. Область применения: в стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности.

Инструментальный подход:

Цель оценки – определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией.

Общая характеристика: оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов).

Достоинства: объективность, сопоставимость результатов, универсальность.

Недостатки: трудность выбора метода оценки, большие затраты времени, необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики, недостаточность информации о результативности работы.

Область применения: в организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры. Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных экспертных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

              Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями [16, 187]. Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Групповой способ экспертной оценки основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения.

Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности.

Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах.

Например, в анкете рекомендованы девять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок ( таблица 1).

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд – от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа.