Анализ и формирование организационных структур

   

    Функциональная организационная структура управления организацией.      Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления. (Приложение И)

     Функциональное управление существует наряду с линейным , что создает двойное подчинение для исполнителей. Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки

(Таблица 2).

     Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в

значительной  мере устраняются линейно-функциональными  структурами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

При такой  структуре управления всю полноту  власти берет на себя линейный

руководитель,  возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке

конкретных  вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

     В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

    Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

    Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (Таблица 3).

    

    Маточная организационная структура управления.

Маточная структура управления создается путем совмещения структур двух

видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение. При маточной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Маточная структура также имеет свои

преимущества  и недостатки (Таблица 4).

              
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Проектирование организационных структур 

     Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и , таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит  из трех основных этапов:                        1.Анализ оргструктур;

    2.Проектирование;

    3.Оценка эффективности.

     Первый этап – анализ оргструктур.  Анализ действующей оргструктуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура

управления  рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

• Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?)
• Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение

взаимосвязей  между ними, распределение полномочий и ответственности.

• Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции.
• Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса,

углубление  межфирменного сотрудничества, техническое  переоснащение организации.

     В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в

работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

    
 
 
 
 
 
 

       Второй этап-проектирование оргструктур.  Методические подходы к

проектированию  оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

• Аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
• Экспертная – базируется на изучении предложений экспертов -  специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;
• Структуризации целей – предусматривает выработку системы целей

организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

• Организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

     В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого

структурного  подразделения, потоки информации, взаимосвязи  и документооборот. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

     Требования к организационной структуре:

• Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
• Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
• Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать

достоверность передачи информации, не допускать  искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

• Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
• Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
• Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

     

 

    Третий этап-оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности

управления  может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

• Коэффициент звенности.
• Коэффициент территориальной концентрации.
• Коэффициент эффективности организационной структуры управления.

     В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

      В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности

организации.

    

          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Процесс формирования организационной структуры 

   Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

    Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование;
• Разработка состава основных подразделений и связей между ними –

заключается в том, что предусматривается  реализация организационных решений  не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно –   целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

• Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Она включает: 

• определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
• определение проектной численности подразделений;
• распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
• установление ответственности за их выполнение;
• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

    Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления,

разрабатываются специфические документы называющиеся – органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

    Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.