Анализ деятельности консалтинговых фирм

Определение консалтинга

Круг  проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация  компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним  направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно этому, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в данной области, вкладываете понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности конкретной компании. 

Если же все же попытаться дать определение консалтинга в самом широком смысле этого слова, то:

Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается  в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. 

Консалтинг  решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д.

Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы. 

Основная цель консалтинга заключается в улучшении  качества руководства, повышении эффективности  деятельности компании в целом и  увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника. 

Требования, предъявляемые к консалтинговой компании  
 
Деятельность квалифицированного консультанта или серьезной консалтинговой фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие: 

• 1. Консультант (он же консалтер) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т.п. 
• 2. Консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, не писанных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер. 
• 3. Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации. 
• 4. Консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности. 
• 5. С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами. 
• 6. Консультант (либо консалтинговая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

Виды  консалтинга 

Предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут  принимать следующие основные формы: 

1. Аналитическая  деятельность (анализ и оценка  внутрихозяйственной и финансовой  деятельности предприятия-клиента,  анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов,  рынков сбыта, движения цен  и т.д.); 

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик - составление прогнозов по указанным выше направлениям); 

3. Консультации  по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности  компании-клиента, так и рынка  в целом; 

4. Ревизия деятельности предприятия-клиента; 

5. Участие  в деятельности предприятия-клиента  (стратегическое планирование, решение  совокупности проблем, связанных  с организацией управления в  различных сферах деятельности  предприятия, а также разработка  и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.). 
 
 
 
 

Результативность  и эффективность консультирования.

      Эффективность консультирования определяется достижением  определенных договором консультирования целей.

      Для клиента можно выделить прямые и  косвенные  результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке). Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок. … имеет право на существование как сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками.

      В договоре целесообразно  указывать направления, в которых управленческое консультирование может давать положительные результаты, т.е. определить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект.

      В общем виде экономический эффект может определяться по формуле¹:

      Е = П • К1 • К2,

      где Е - экономический эффект управленческого  консультирования;

      П - изменение: прирост, уменьшение;

      K1 - доля управленческого консультирования в результатах работ;

      К2 - доля участия консультантов в получении экономического эффекта.

      Одним из основных показателей оценки управленческого  консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли.

      Еп = [(А2 - А1/А1)] • П1+ [(С1 - С2)/100)] • А2) •  K1 • К2,

      где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли;

      А1 и А2 - объем реализации продукции  до и после рационализации работ в управлении;

        П1 - прибыль; 

      C1 и С2 - затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении.

        В некоторых случаях управленческое  консультирование оказывает особое  влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, используя формулу:  

      Еy-п=Э  • К1 • K2,

      где Е - экономический эффект за счет снижения условно-переменных расходов в себестоимости;

      Эy-п  — экономия условно-переменных расходов. 

      Оценку  эффективности управленческого  консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами:

      Эзу = Отп/3ук • К1 • К2,

      где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультирование;

        Отп - прирост объема валовой  продукции; 

      3ук - затраты на управленческое консультирование.

      Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут складываться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.

      Дэ = (В1-В2) • К,

      где Дэ - деэффективность по конкретному показателю;

B1 и В2 -ожидаемый  и фактический результаты по  конкретному показателю; К - доля  консультантов. 

      Для консультанта критериями результативности являются прибыль, выработка на одного консультанта и т.д.(экономические показатели), повторное обращение клиента, рост профессионализма, а так же разнообразные положительные отзывы, развитие бренда, рекомендации и т.д.

Как работать совместно  с консультантами и как оценить  результаты этой работы?

Работа с консультантом  — это прежде всего совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Степень этого участия варьируется в зависимости от видов консалтинга, но никогда не должна равняться нулю.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие в выработке рекомендаций, при обучающем — персонал клиента тратит дополнительное время на учебные занятия.

С другой стороны, Вы нанимаете консультанта для того, чтобы он выполнил какую-то функцию  вместо Вас, сэкономив тем самым  время для решения других проблем. Нет ли здесь противоречия? Оно есть, но разрешить его можно на основе 2-х рекомендаций, которые дает Американская ассоциация консультантов ("АКМЕ") своим клиентам:

1. Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам управлял Вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профессионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но именно Вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.
2. Не нанимайте консультанта, если Вы не готовы обеспечить ему постоянную поддержку во время и после реализации консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.

Для того, чтобы  определить необходимую степень  вовлеченности Вас и Вашего персонала  в деятельность консультанта, надо соизмерять затраты Вашего времени  и результаты консультационной работы так, как это показано на схеме 2.

Схема 2. Соотношение затрат времени клиента  на совместную работу с консультантом  и эффективности  консалтинговых услуг 

Из схемы 2 видно, что результаты работы скорее всего  будут нулевыми, если вы вообще не участвуете в ней; они растут по мере увеличения Вашей вовлеченности в нее, но после прохождения оптимальной  точки эффективность начинает падать ( это означает, что Вы начинаете выполнять за консультанта его работу). Разумеется, для каждого вида проблем форма графика, приведенного в схеме 2, будет своей. Максимальной степень вовлеченности клиента должна быть при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, а меньшей при решении таких специальных проблем как маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т.д.

Кроме того на различных  этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной.

      Оценка  результатов работы консультантов  может осуществляться следующими тремя  основными методами.

      Первый  метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.

      Второй  метод - оценка вклада консультанта в  повышение экономической эффективности работы клиентной организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

      Третий  метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования  консультанта (новые возможности  персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты).