Анализ деятельности автотранспортного предприятия

Существуют три стадии развития кризиса:

     - ранняя, характеризующаяся отдельными  проявлениями неэффективности в  производстве, сбыте (рост товарно-материальных  запасов, снижение темпов роста  продаж, проблемы с качеством  продукции и т.д.);

     - промежуточная - нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

     - поздняя, при которой предприятие  находится в состоянии хаоса,  нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения  условий кредита, а поставщики - предоплаты.

Следует различать управление организацией в условиях потенциально возможного кризиса и наступившего. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис и предвидеть его наступление. Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций. Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность организации, обеспечивать устойчивое развитие на траектории экономического роста.

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы  и меры, направленные на поиск путей, выхода из него, достижение "точки  безубыточности", постепенного наращивания  уровня рентабельности. Очевидно, что  для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными и наступательными. Оперативные мероприятия присущи "реактивному антикризисному менеджменту", который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

По своей  сущности стратегия - это выбор "дороги", которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему). При этом исходная точка движения определяется посредством диагностики и анализа состояния. Будущее - другое дело, тут нужен реалистический подход, поскольку бессмысленно экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономического роста.

В настоящее  время существует множество определений  стратегии, но всех их объединяет понимание  ее как осознанной и продуманной  совокупности норм и правил, лежащих  в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее  состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. "Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения". В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Обычно  выделяют следующие четыре группы правил, очерчивающих стратегию предприятия:

     1 группа: правила оценки результатов  деятельности (они определяют курс  и формируют план);

     2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

     3 группа: правила отношений и процедур  внутри предприятия (организационная  концепция);

     4 группа: правила повседневной деятельности (тактические приемы).

Разработка  стратегии предприятия завершается  установлением общих направлений  его функционирования.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его  стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя  стратегию предприятия, менеджеры  должны сконцентрировать свое внимание на следующих шести моментах.

     - Эффективности текущей стратегии.

     - Силе и слабости, возможностях  и угрозах для предприятия.  Самый удобный и апробированный  способ оценки стратегического  положения компании - SWOT-анализ.

     - Конкурентоспособности цен и  издержек предприятия. Должно  быть известно, как цены и затраты  предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, с помощью которого осуществляется этот анализ, называется цепочкой ценностей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей.

     - Оценке прочности конкурентной  позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность его  позиции (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом, где оно слабое и где сильное, и по отношению к какому конкуренту.

     - Выявлении проблем, вызвавших  кризис на предприятии. Менеджеры  изучают все результаты анализа  состояния предприятия на момент  кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния, необходимо систематизировать. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

     - Пересмотре миссии и системы  целей предприятия. Менеджер, координирующий  политику предприятия, оказавшегося  в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

     - провозглашение убеждений и ценностей;

     - виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

     1) рынки, на которых будет работать  предприятие:

     2) способы выхода на рынок,

     3) технологии, которые будет использовать  предприятие,

     4) политика роста и финансирования.

Затем идет процесс корректировки системы  целей (желаемых результатов, которые  способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое  предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают  как отражение целей различных  групп:

     - собственников предприятия;

     - сотрудников предприятия;

     - покупателей;

     - деловых партнеров;

     - общества в целом.

Если  миссия - это видение того, каким  должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочных и  краткосрочных) - желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели  являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Таким образом, стратегия - многомерная экономическая категория, описывающая технологию функционирования предприятия в достижении определенных целей.

В практике управления можно предложить несколько  методов увеличения поступлений  денежных средств, которые также  позволять наладить платежную дисциплину и улучшить финансовое состояние коммерческого предприятия.

Метод 1 - Рекомендации по изысканию дополнительных денежных поступлений от реализации ненужных основных средств:

     - анализ степени использования  оборудования/имущества предприятия  с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности; обсуждение с инженерным персоналом какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня оказываемых услуг, возможности оптимизации использования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне;

     - определение круга потенциальных  покупателей/пользователей излишнего  оборудования/имущества посредством  изучения конкурентов или возможностей  альтернативного использования рассматриваемого имущества;

     - выбор наиболее подходящих каналов  коммуникации для эффективного  доведения до участников рынка  предложения о продаже/сдаче в  аренду имущества;

     - сдача в аренду/продажа мало  используемого оборудования / имущества; - выполнение процедуры консервации имущества и подписание акта консервации, который необходимо представить в свою местную налоговую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество;

Метод 2 - Советы по взысканию задолженности  с целью ускорения оборачиваемости  денежных средств:

     - создать стимулы своим клиентам  быстрее платить по счетам  путем предоставления специальных  скидок;

     - создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с таким деловым партнером. Общая зависимость предприятия от такого партнера будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями в денежных средствах, и оценкой финансового положения конкретного клиента;

     - сделать менеджеров по реализации  услуг ответственными за наблюдением и обновлением статуса клиента. Привязать оплату их труда их труда к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают;

     - рассмотреть возможность продажи  дебиторской задолженности банку,  в котором обслуживается предприятие.

Метод 3 - Рекомендации по разграничению выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств:

     - разделить поставщиков на категории  по степени их важности для  деятельности и прибыльности  предприятия. Интенсифицировать  контакты с критически важными поставщиками с тем, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству;

     - предложить различные схемы платежей: убедить кредиторов, что новый  подход был бы наилучшим способом  для обеих сторон сохранить  взаимовыгодные отношения, и постараться достичь соответствующего соглашения об этом;

     - отложить осуществление платежей  менее важным поставщикам;

     - найти альтернативных поставщиков,  предлагающих более выгодные  условия, и использовать эту  информацию для дальнейших переговоров  с нынешними поставщиками.

Метод 4 - Советы по реорганизации инвентарных  запасов:

     - разнести по категориям запасы  предприятия по степени их  важности для стабильности деятельности. Проанализировать оборот запасов  по видам: уменьшить объемы  тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;