Анализ деятельности автотранспортного предприятия

Так, на анализируемое общество наибольшее влияние окажут следующие внешние  факторы:

     - диверсификация выпускаемой продукции,  работ, услуг;

     - рост спроса;

     - государственная поддержка отрасли.

Схожая  матрица составляется и для оценки угроз (таблица 3.3). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 3.3 - Матрица угроз ООО "НПАТП"

 

Сверху  по горизонтали располагаются возможные последствия для организации угрозы внешней среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, легкие ушибы). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

Угрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ООО "НПАТП" такими внешними рисками являются:

     - высокая активность конкурентов;

     - повышение требований покупателей к качеству продукции, работ, услуг.

Угрозы  в полях HP, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отслеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации.

Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ООО "НПАТП", мы установили линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:

     - поле "Сила и возможности";

     - поле "Сила и угрозы";

     - поле "Слабые стороны и возможности";

     - поле "Слабые стороны и угрозы".

В рамках данного анализа каждому полю соответствуют определенная стратегия  управления обществом и ряд экономических  методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.

Анализируя  данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ООО "НПАТП" можно оценить как рискованное, а при низкой вероятности осуществления возможностей и достаточно высокой вероятности реализации угроз внешней среды - приближающееся к проблемному.

Процедура ранжирования внешних факторов показала, что наиболее значимыми и вероятными оказались возможность диверсификации выпускаемой продукции, работ, услуг, рост спроса и государственной поддержки отрасли, Построение матрицы угроз выявило следующее;

     - к тяжелому состоянию общество  может привести повышение цен  на энергоресурсы, а также высокие затраты по содержанию объектов непроизводственной сферы;

     - к критическому состоянию приведет  повышение требований покупателей  к качеству продукции, работ,  услуг, а следовательно, последующая  неконкурентоспособность общества;

     - высокая активность конкурентов грозит возможным разрушением предприятия.

Таким образом, проанализировав возможности  ООО "НПАТП", его слабые и сильные  стороны, рассмотрев угрозы, исходящие  из внешней среды и принимая принципы выработки стратегии управления в рамках SWQT-анализа, мы имеем возможность определить экономический, механизм управления предприятием, опираясь на общую стратегию и цели общества. Так как общество работает на развивающемся рынке автотранспорта с чрезвычайно сильной внутренней и внешней конкуренцией, то наилучшим будет управление, нацеленное на стратегию диверсификации выпускаемой продукции, работ, услуг с качественно новыми направлениями деятельности.

Конкретными методами по реализации установленной  стратегии управления обществом  являются:

     - создание новых направлений деятельности, таких как "экскурсионные туры";

     - тесная работа с потенциальными  заказчиками автотранспорта для  максимально точного определения  уровня технических и эстетических  требований к продукции;

     - снижение кооперационных рисков  при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков, заключение долгосрочных договоров;

     - привлечение дополнительных финансовых  ресурсов путем заключения договоров,  предусматривающих поэтапную оплату  производимой продукции, работ,  услуг.

Однако  при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие "узкие места" рассматриваемого метода:

     - недостаточность и ограничения  в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия  (актуальность, полнота, достоверность);

     - субъективность экспертной оценки  внешних и внутренних факторов. 

     3.3 Финансовое оздоровление автотранспортного предприятия 

Финансовое  оздоровление предприятия представляет собой описание различных стратегий  финансового оздоровления. Он позволяет  определить основные направления работ  и их ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такие  планы служат ориентирами при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий - основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т.д.

Вследствие  вышеуказанных фактов автор разработал стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый  этап. Оперативное антикризисное  управление.

Цель  антикризисного управления на первом этапе - устранение или минимизация  наиболее значимых для предприятия кризисных факторов:

     - снижения платежеспособности;

     - низкого уровня или отсутствия  самофинансирования;

     - спада или стагнации производства;

     - роста расходов и снижения  выручки по основным видам  деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления ООО "НПАТП" следует осуществить следующие меры:

     - разделение длительного производственного  цикла на менее продолжительные  периоды с целью регулирования  уровня незавершенного производства;

     - заключение договоров по производству  продукции, работ, услуг, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции, выполнения работ и услуг с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

     - снижение кооперационных рисков  при сотрудничестве с постоянным  кругом поставщиков основных  материалов и готовых изделий;

     - проведение тендеров на поставку  основных комплектующих изделий  и материалов.

Второй  этап. Текущее антикризисное управление.

Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

Экономический механизм реализации второго этапа  для ООО "НПАТП" состоит в  следующем:

     - снижении конечной себестоимости  продукции, работ, услуг за  счет отраслевой локализации  отдельных специализированных производств  общества;

     - сокращении расходов на содержание непроизводственной сферы;

     - перезаключении договоров с целью  устранения влияния на экономику  предприятия неблагоприятного изменения  валютного курса;

     - тесной работе с потенциальными  заказчиками автобусов для максимально  точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции, работам, услугам;

     - предложении дополнительного гарантийного  и послегарантийного сервиса  выпускаемой продукции, работ,  услуг в конкурентной борьбе;

     - активной маркетинговой политике  и расширении рынков сбыта.

     Третий  этап. Среднесрочное антикризисное  управление.

     Реализация  третьего этапа антикризисного управления производится в течение трех-пяти лет и направлена на рост эффективности  производства, а также повышение  конкурентоспособности предприятия и капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

Среднесрочными  методами антикризисного управления для  общества могут стать следующие:

     - реструктуризация деятельности  общества в рамках интеграции  предприятий автотранспортного  комплекса и создания ОАО "Объединенная  автотранспортная корпорация";

     - увеличение объема производства  основного вида продукции, работ,  услуг и расширение ассортимента  выпускаемой продукции, работ,  услуг;