Автор: Пользователь скрыл имя, 26 Декабря 2010 в 15:05, курсовая работа
Цель данной курсовой работы является изучить процесс адаптации нового сотрудника в управленческом коллективе.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить теоретические основы процесса адаптации нового сотрудника в управленческом коллективе;
- дать краткую характеристику объекта исследования;
- проанализировать процесс адаптации на данном предприятии;
- дать рекомендации по совершенствованию процесса адаптации.
Введение
1 Краткая организационно – правовая характеристика ООО «Энергия»
2 Процесс адаптации нового сотрудника
2.1 Назначение адаптации
2.2 Цели и этапы адаптации
3 Процесс адаптации нового сотрудника в управленческом коллективе ООО Энергия
4 Пути совершенствования процесса управления адаптацией новых сотрудников в ООО «Энергия»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
На
наш взгляд, большое внимание стоит
уделять организационной
Для
успешной организационной и
На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник".
В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.
При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.
Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:
- снижение издержек по поиску нового персонала;
- снижение количества увольнении сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
- формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
- сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.
Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.
| 2.1
Цели и этапы
адаптации
Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д. Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом: | |||||
| Функции и мероприятия | Обязанности | ||||
| по ориентации | непосредственного руководителя |
менеджера по персоналу | |||
| Составление программы ориентации | Выполняет | Ассистирует | |||
| Ознакомление
новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами |
Выполняет | ||||
| Объяснение задач и требований к работе | Выполняет | ||||
| Введение работника в рабочую группу | Выполняет | ||||
| Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников | Выполняет | ||||
| Обычно программа
ориентации включает ряд небольших
лекций, экскурсии, практикумы (работа
на отдельных рабочих местах или с определенным
оборудованием).
Часто
в ходе проведения программы ориентации
затрагиваются следующие 1.
Общее представление о - цели, приоритеты, проблемы; - традиции, нормы, стандарты; - продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; - разнообразие видов деятельности; - организация, структура, связи компании; - информация о руководителях. 2. Политика организации: - принципы кадровой политики; - принципы подбора персонала; - направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; - содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; - правила пользования телефоном внутри предприятия; - правила использования различных режимов рабочего времени; - правила охраны коммерческой тайны и технической документации. 3. Оплата труда: - нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; - оплата выходных, сверхурочных. 4. Дополнительные льготы: - страхование, учет стажа работы; - пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; - поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; - возможности обучения на работе; - наличие столовой, буфетов; - другие услуги организации для своих сотрудников. 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: - места оказания первой медицинской помощи; - меры предосторожности; - предупреждение о возможных опасностях на производстве; - правила противопожарной безопасности; - правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них. 6. Работник и его отношения с профсоюзом: - сроки и условия найма; - назначения, перемещения, продвижения; - испытательный срок; - руководство работой; - информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; - права и обязанности работника; - права непосредственного руководителя; - организации рабочих; - постановления профсоюзов и политика компании; - руководство и оценка исполнения работы; - дисциплина и взыскания, оформление жалоб; - коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей. 7. Служба быта: - организация питания; - наличие служебных входов; - условия для парковки личных автомобилей; 8. Экономические факторы: - стоимость рабочей силы; - стоимость оборудования; - ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы: 1. Функции подразделения: - цели и приоритеты, организация и структура; - направления деятельности; - взаимоотношения с другими подразделениями; - взаимоотношения внутри подразделения. 2.
Рабочие обязанности и - детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; - разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; - нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; - длительность рабочего дня и расписание; - дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника). 3. Требуемая отчетность: - виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; - отношения с местными и общегосударственными инспекциями. 4.
Процедуры, правила, - правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; - поведение в случае аварий, правила техники безопасности; - информирование о несчастных случаях и опасности; - гигиенические стандарты; - охрана и проблемы, связанные с воровством; - отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; - правила поведения на рабочем месте; - вынос вещей из подразделения; - контроль за нарушениями; - перерывы (перекуры, обед); - телефонные переговоры личного характера в рабочее время; - использование оборудования; - контроль и оценка исполнения. 5. Представление сотрудников подразделения. Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. | |||||
3
Процесс адаптации
нового сотрудника
в управленческом
коллективе ООО
Энергия
Приняв нового сотрудника на испытательный срок, нельзя его бросать на произвол судьбы — «работай, как знаешь». Новичка необходимо ознакомить с ценностями организации, ее историей, принятыми стандартами поведения и деятельности, правилами микроротации. Нового работника представляют коллегам, помогают сориентироваться в ситуации. Очень важно, чтобы человек чувствовал поддержку и заинтересованность организации в нем, в его способностях.
Вхождение нового сотрудника в коллектив происходит постепенно. На всех этапах необходимы внимание и помощь со стороны руководителей. Управление адаптацией — это активное воздействие на факторы, влияющие на работоспособность человека, предупреждение неблагоприятных последствий.
В ООО «Энергия » процедура адаптации нового сотрудника состоит из нескольких основных этапов. Она разрабатывается службой персонала; за ее реализацию отвечают линейные руководители.
Календарь адаптации нового сотрудника (на примере зам. Генерального директора по производству) в ООО «Энергия»
Первый рабочий день в центральном офисе
1. Оформление в отделе кадров ООО «Энергия» в соответствии с Положением о приеме на работу в компанию.
Новый сотрудник в обязательном порядке подписывает документ о неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации.
2. Собеседование с генеральным директором.
Генеральный директор рассказывает новичку о направлениях деятельности компании, о ее сотрудниках и партнерах; вручает буклет «Справочник сотрудника компании «Энергия», комментирует его, рассказывает о структуре компании. Оговариваются следующие моменты:
- продолжительность рабочего дня;
- требования к внешнему виду сотрудника;
- перерыв на обед;
- организация питания;
- регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых;
- использование телефона в личных целях;
- политика компании в отношении сверхурочных работ;
- сроки и порядок выплаты зарплаты.
3.
Представление новичка
4.
Беседа нового работника с
непосредственным
Обсуждается круг задач, которые входят в компетенцию новичка, его должностные обязанности согласно должностной инструкции; функции других сотрудников отдела; порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов). Руководитель знакомит новичка с принятыми в отделе методами планирования, отчетности и контроля, назначает наставника из числа опытных работников отдела. Рассматривается план вхождения в должность. Обговаривается порядок взаимодействия с другими отделами.
5. Знакомство с рабочим местом и коллегами. Уточнение расположения рабочего места, его технической оснащенности и комплектации.
6. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.
Первый рабочий день зам. Генерального директора по производству ООО «Энергия».
Введение в должность проходит в четыре этапа, длительность каждого — одна смена.
I
этап (первая смена) —
Задача — детальное ознакомление с деятельностью компании.
Получение информации о компании «Энергия», ознакомление с порядком и условиями работы:
- история организации;
- продукция и услуги;
- структура управления (включая имена руководителей, расположение отдельных подразделений);
- условия труда — установленный рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;
- элементы корпоративной культуры;
- требования к оформлению базовых документов компании;
- постановка целей;
- создание мотивации (возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста).
Ответственное лицо: генеральный директор.
Ознакомление с подразделениями и рабочим местом сотрудника:
- представление коллегам;
- объяснение распорядка дня;
- изучение должностной инструкции;
- ознакомление с производственными функциями и особенностями работы магазина;
- ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.
Ответственное лицо: генеральный директор.
Подготовкой пакета базовых документов занимается служба персонала.
Ознакомление с организацией взаимодействия подразделений компании:
- перечень отделов, с которыми новому сотруднику нужно взаимодействовать в процессе работы;
- технология взаимодействия подразделений (письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки);
- возможные сложности производственного процесса;
- механизмы решения проблем;
- прецеденты.
Ответственное лицо: генеральный директор.
Второй и третий дни — работа по плану, в конце смены предоставляется отчет. Генеральный директор подводит итоги работы во время первой ознакомительной смены и доводит информацию до нового сотрудника.
II этап (вторая смена) — начальный период.
Задача — практическое освоение новичком его обязанностей и требований, предъявляемых администрацией к данной должности.
Подведение итогов. В конце смены генеральный директор дает первичную оценку соответствия заявленных знаний тем реальным умениям и навыкам, которые имеются у новичка; дает рекомендации новому сотруднику.
III этап (третья смена) — период приспособления.
Задача — включение нового сотрудника в производственный процесс и адаптация к правовым, социальным и организационным требованиям компании; установление межличностных отношений.
Подведение итогов. Генеральный директор оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив; установление отношений с коллегами; восприятие новой информации; адаптация к новым требованиям, не совпадающим с предыдущим опытом; реакция на критические замечания и т. п.; при необходимости помогает новому сотруднику установить нормальные межличностные отношения.