Адаптация персонала на предприятии

  Функциональную  организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональное управление осуществляется наряду с линейными, что создает двойное подчинение для исполнителей.

  Функциональная  департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

  В принципе создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности, того или иного подразделения, соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

  Преимущества  и недостатки функциональной структуры  организации.

  Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях.

  Недостатки: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач  своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями, в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

  Планирование  в ООО «Энергия» осуществляется на всех пяти этапах. Главной целью ООО «Энергия» является получение максимальной прибыли, за счет выполнения новых заказов и привлечения новых клиентов. Для этого необходимо больше рекламы и увеличить сферу обслуживания, т.е. предоставить возможность использования солода в других регионах.

  План  для повторяющихся действий –  график работы управленческого коллектива и работников ООО «Энергия».

  Среднесрочным планом и планом для неповторяющихся  действий является разработка бюджета  организации.

  Увеличение  объемов производства, расширение потребительского общества, совершенствование технологий, привлечение инвестиций, увеличение конкурентоспособности – это  кратковременные планы.

  Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

  На  моральное стимулирование уделяется  не так много внимания, как на материальное, но все же оно существует.

  В ООО «Энергия» генеральный директор очень внимательно следит за уровнем  обслуживания и качеством выполнения работы. Он объявляет за отличия работникам благодарности и особо отличившихся работников стимулирует грамотами в присутствии всего коллектива. За незначительные несоблюдения должностных инструкций и уровня обслуживания делает выговоры.

  ООО «Энергия» в лице генерального директора и главного бухгалтера начисляет и выдает заработную плату сотрудникам. Заработная плата сдельно-премиальная. Для повышения заинтересованности работников в улучшении качества выполняемой работы и для роста выработки. Все выдачи денег работникам фиксируются через компьютер. А у управленческого персонала пятидневная рабочая неделя. Заработная плата выдается ежемесячно, но строго определенного дня выдачи заработной платы нет, т.к. все зависит от количества заказов и от того как быстро рассчитается заказчик. ООО «Энергия» имеет гибкий график работы. Обслуживающий персонал работает по графику по сменам (без перерыва и днем и ночью).

  На  совете директоров, который проходит ежемесячно, решается вопрос о выдаче премий работникам за количество и качество выполняемой работы, а так же за предложения изменений в деятельности или предложения для получения большей прибыли, если эти предложения будут одобрены советом директоров. Премии выдаются вместе с заработной платой ежемесячно.

  За серьезные нарушения графика работы, за невыполнение своих обязанностей, или за систематические нарушения директор лишает премии, а в последствии при их повторении увольняет работника.

  ООО «Энергия» предоставляет безвозмездные  суммы, для оказания помощи сотрудниками их близким при серьезном заболевании, смерти и чрезвычайных ситуациях. А так же могут взять детей или близких родственников сотрудников на практику, а потом может быть даже на работу.

  В ООО «Энергия» существуют все  три вида контроля. Предварительный контроль осуществляется на этапе создания организации. Были созданы нормативные и правовые документы: устав, должностные инструкции. Предварительный контроль в области материальных ресурсов заключается в наблюдении за качеством сырья (зерна) и состояния всех основных средств. В области трудовых ресурсов идет постоянный контроль профессиональных навыков сотрудников, а так же результатов их трудовой деятельности. Под контролем в области финансовых ресурсов находится бюджет, т.е. контролируется сколько и когда необходимо средств предприятию. Текущий контроль осуществляет руководитель. Его объектом являются сотрудники. Генеральный директор ООО «Энергия» контролирует оперативность выполнения работы каждым сотрудником и делает выводы о его моральном и материальном стимулировании. Заключительный контроль в ООО «Энергия» осуществляется следующим образом: после выполнения какого-то заказа директор на собрании всего коллектива работников говорит о преимуществах и недостатках работы каждого сотрудника и дает свои рекомендации, объявляет благодарности и поощряет материально.

  Также в ООО «Энергия» осуществляется внешний и внутренний контроль.

  Сотрудники  ООО «Энергия» стараются работать эффективно, что приводит к созданию благоприятного социально-психологического климата.

  Внешний контроль осуществляется непосредственно  руководителем. По результатам этого  контроля происходит оценка работы и  человека либо наказывают, либо поощряют и даже продвигают по службе.

  Контроль  за персоналом в ООО «Энергия»  строго распределен. Главный бухгалтер, директора подчиняются непосредственно генеральному директору.

  Рабочие цеха подчиняются технологу, а технолог директору по производству, а затем  генеральному директору. Водитель подчиняется  секретарю, в свою очередь секретарь  подчиняется коммерческому директору, а он генеральному директору. Работники отдела обслуживания контролируются техническим директором, а он находится под контролем у генерального директора.

  Контроль  за информацией в ООО «Энергия»  строго определен. Всю поступающую  информацию тщательно проверяют на достоверность. Сотрудники отслеживают в газетах, по телевидению, по радио объявления о необходимости пивоваренного солода, а также дают объявления о оказании своих услуг.

  ООО «Энергия» пришлось наладить связь  с санитарным надзором за качество пищевых продуктов; с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов. В организации о каких-либо коммуникациях оповещаются все сотрудники.

  Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынке. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном и международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты.

  В своих ежегодных отчетах ООО  «Энергия» сообщает информацию по финансам и маркетингу, а так же приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах. Обсуждения. Собрания, телефонные переговоры, служебные записки, отчеты циркулируют внутри ООО «Энергия», зачастую являясь реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

  Информация  перемещается внутри организации с  уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней  на низшие. Таким путем подчиненным  уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

  В ООО «Энергия» директор по производству может сообщить технологу о предстоящих  изменениях в производстве продукта. В свою очередь технолог должен проинформировать подчиненных ему работников об особенностях готовящихся изменений.

  В ООО «Энергия» представители  разных отделов периодически обмениваются информацией по вопросам составления  графика работы, уровня требования в программах обслуживания местного населения.

  Дополнительные  выгоды от коммуникации по горизонтали  заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

  Коммуникации  руководитель – подчиненный.

  Наиболее  очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

  Коммуникационная  система ООО «Энергия» хорошо развита. Фирма имеет немного  сотрудников, что облегчает прохождение  информации ко всем сотрудникам, увеличивает  скорость ее прохождения, и информация даже к последним людям доходит  неискаженной. В развитии коммуникации заинтересованы все сотрудники организации т.к. это является одной из причин получения прибыли.

  Сотрудники  ООО «Энергия» проводят совместную работу над определением текущих  и перспективных целей. Генеральный  директор ООО «Энергия» учредил  ежемесячные совещания по сбыту солода, закупке сырья и привлечению новых потребителей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2 Процесс адаптации  нового сотрудника 

     2.1 Назначение адаптации 

     Мы  склонны уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников и выделяем следующие этапы создания эффективной процедуры:

     Во-первых, необходимо выделить факторы, которые  влияют на успешную адаптацию новых  сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры  адаптации.

     Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

     В-третьих, определить круг лиц, которые будут  проводить и контролировать эти  мероприятия, разграничить сферы ответственности  различных подразделений, включенных в процесс.

     Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе: организационный; социально-психологический; профессиональный.

     Организационная адаптация основана на понимании  и принятии новым сотрудником  своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

     Социально-психологическая  адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения  в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и  обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

     И, наконец, профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником  своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.