Разработка финансовой стратегии предприятия (фирмы)

Конкуренты  обладают такими преимуществами:

     каждая из существующих фирм  специализируется на выпуске только отдельных  видов продукции, например металлоконструкции, поэтому ассортимент такой продукции  у них более широкий, чем у ООО «Техно-Изол».

      Конкуренты  также имеют и недостатки:

 занимают маленькую долю рынка в данной области;

 производимая продукция является менее качественной;

  в отличие от нашего предприятия  у других производителей отсутствует предпродажное и послепродажное обслуживание.

        Основываясь на анализе только  регионального рынка, можно составить  таблицу соотношения темпов, роста и долей рынка, средней цены и качества продукции (каждый вид продукции оценивается по десятибальной шкале) предприятия «Техно-Изол» и предприятий конкурентов в Свердловской области (таблица 3).

Таблица 3

Сводная таблица  характеристик деятельности ООО «Техно-Изол» и его конкурентов.

 

     При анализе данной таблицы можно сделать вывод о том, что наше предприятие при сравнительно высоком качестве продукции и цене, отличается долей рынка и темпами роста.

Силы  конкуренции, действующие на фирму  в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

 Поставщики

     Проанализируем основных поставщиков сырья и материалов на ООО «Техно-Изол» Таб.4

     Таблица 4.

       Основные поставщики сырья и материалов на ООО «Техно-Изол»  

 

     На  данной таблице приведены основные поставщики сырья и материалов, которые  заняли свое стабильное место на данном предприятии. Выбор поставщиков осуществляет с учетом рационального соотношения цены и качества. Именно эти поставщики гарантируют стабильное качество своей продукции при умеренной цене.

 Законы и государственные органы

     Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в 20 веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

     Состояние законодательства часто характеризуется  не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.

     Организации обязаны соблюдать не только федеральные  и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Технология

Технология  является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно  с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, почти все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Предприятие работает на современном оборудовании. Замена действующих технологических линий на более усовершенствованные считается не рентабельной для предприятия.

Социокультурные факторы

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социокультурные факторы влияют так же на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Организации должны быть в состоянии "предугадывать  изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты.

Политические  факторы

Некоторые аспекты политической обстановки предлагают для руководителей особое значение. Один из них - настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. 
 
 
 
 
 

2.3 Анализ  внутренней среды предприятия 

     Внутренняя среда предприятия характеризуется следующими особенностями: 
1) Уровнем организации менеджмента; 
2) Наличием маркетинговой концепции предприятие или проведением маркетинговых исследований ограничиваясь изучением потребительского спроса, конкурентов, возможностей сбыта продукции и различных методов продвижения продукции; 
3) Наличием производственной базой и персоналом, обученным для работы на новом оборудовании; 
4) Финансовым положением; 
5) Ведением НИОКР; 
6) Кадрами предприятия и их уровнем обучения; наличие системы отбора кадров при найме на работу, система мотивации и система обучения работников. 
Для анализа непосредственного окружения предприятия используется модель 5-ти конкурентных сил Портера. 
1 сила. Производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция). Российский рынок  включает более 30 аналогичных компаний-производителей. Рынок развивается умеренными темпами, причем происходит увеличение сегмента «сэндвич-панелей» и постепенное сокращение производств по старым технологиям. Степень дифференцированности производства высокая, поэтому интенсивность конкуренции средняя. Стоимость выхода предприятия из бизнеса не очень высока, что подтверждает наличие умеренной конкуренции. Вхождение сильных предприятий из других отраслей обостряет конкуренцию на рынке.  
2 сила. Сила влияния поставщика. В настоящее время на изучаемом рынке предложение незначительно превышает спрос. Для успешного функционирования предприятия необходимо определить оптимальную стратегию управления запасами сырья, иначе может возникнуть одна из следующих ситуаций: 
1) фирмы - поставщики часто сталкиваются с проблемой переизбытка сырья (клеевые составы) на складских площадях вследствие необходимости своевременного обеспечения сырьем предприятий, при этом данный переизбыток сырья может прийти в непригодность и фирма-поставщик может нести огромные финансовые потери; 
2) фирмы-поставщики во избежание вышеуказанной ситуации пополняют склады недолжным образом и соответственно не могут обеспечить своевременную поставку сырья предприятию. 
На рынке на данном этапе России работает большое количество поставщиков сырья, между которыми существует острая конкуренция.  
Но помимо поставщиков отдельных видов сырья, существует также несколько фирм, которые поставляют все виды сырья и при этом дают рекомендации по внедрению того или иного продукта и оказывают инвестиционные услуги и услуги кредитования. Работа только с одной фирмой-поставщиком позволяет предприятию получать огромные скидки, снижая благодаря этому себестоимость продукции.  
3 сила. Конкурентная сила покупателей продукта. Потребительские свойства продукции, производимой предприятием, вполне удовлетворяют запросам покупателей.  
4 сила. Сила потенциальных производителей аналогичной продукции. У потенциальных производителей аналогичной продукции есть возможность переключить покупателя на свою продукцию только в том случае, если они смогут предложить ему нечто совершенно новое, не похожее на продукцию других предприятий. 
Но так как ассортимент выпускаемой предприятием продукции разнообразен и продолжает расширяться, то переключить потребителя на свой продукт будет достаточно сложно. Несмотря на то, что войти в отрасль несложно, у предприятия-новичка сразу возникнут проблемы с поставкой сырья (поставщики предпочитают работать с хорошо знакомыми постоянными клиентами), организацией сбыта (наиболее выгодные торговые точки уже заняты), производством (трудно быстро достичь отдачи от масштаба производства), предпочтениями потребителей (они не знакомы с продукцией и не осведомлены о самом вновь появившемся предприятии), государственное регулирование деятельности предприятия (связано с обеспечением правовой базы и общественной атмосферы, способствующей эффективному функционированию рыночной системы, и защитой конкуренции). 
5 сила. Сила производителей товаров-заменителей. Если производители товаров-заменителей предложат продукцию со сходным функциональным назначением, но по меньшей цене, то у них есть реальная возможность переключения потребителя на свою продукцию. Когда потребитель найдет для себя выгоду в этом переключении, причем не, только материальную, но и моральную, оно станет возможным с высокой вероятностью.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы  сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: 
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, 
- создают конкурентные преимущества на рынке, 
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли  и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует  ли компания внутренние сильные  стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли  слабости компании ее уязвимыми  местами в конкуренции и/или  они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные  обстоятельства дают компании  реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

- Какие угрозы  должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

     Итак, анализ внутренней среды  показал, что у организации больше слабых сторон, нежели сильных. К ее слабым сторонам относится финансовая неустойчивость, являющиеся основополагающими показателями при оценке фирмы. Кроме того, такая сильная сторона как постоянный контроль качества, развитая сертификация и стандартизация теряет свою силу из-за довольно высокой цены продукции.

     Большим минусом для организации является отсутствие отдела маркетинга, отсутствие внятной рекламной компании, выполняющей информационную, идентифицирующую, стимулирующую функции.