Разработка финансовой стратегии предприятия (фирмы)

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для

 
Рис.6. Матрица выбора корпоративной стратегии

каждой  зоны матрицы получаются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Основный  выводы

1. Стратегический  анализ является исходным пунктом  процесса разработки стратегического плана развития предприятия. Он должен включать два вполне самостоятельных, но взаимосвязанных между собой этапа: анализ внешней деловой окружающей среды и анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

Рис 7. Матрица корреляционного SWOT-анализа 

2. Анализ  внешней деловой окружающей среды  включает два основных аспекта: анализ общей (дальней) окружающей среды и анализ специфической (ближней) окружающей среды.

3. Анализ  общей (дальней) окружающей среды предусматривает разработку экономических, социополитических и технологических прогнозов (система PEST), необходимых для обоснования долгосрочных возможностей развития предприятия в условиях прогнозируемых изменений внешней окружающей деловой среды. Такого рода прогнозы могут разрабатываться государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Для нашей страны организация такого рода центров консалтинговой помощи, связанной с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться в качестве одной из важнейшей задач формирования рыночной инфраструктуры.

4. Анализ  специфической (ближней) окружающей  среды ассоциируется с анализом рыночного окружения предприятия. Он включает в себя следующие основные элементы:

• производственный прогноз;

• прогноз  структурных сдвигов;

• конкурентный прогноз.

5. Анализ  ресурсного потенциала (внутренних  возможностей) предприятия является важным этапом стратегического анализа. Современные западные методы оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера).

6. Анализ  ресурсного потенциала российских  предприятий в условиях переходной экономики может включать следующие основные аспекты:

• анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективности использования ресурсов;

• анализ имущественного комплекса предприятия;

• финансовый анализ.

7. В  современных условиях в теории  и практике стратегического 
планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов (моделей) стратегического анализа. 
К числу наиболее распространенных и широко применимых на                                                   практике методов стратегического анализа следует отнести портфельный 
анализ, матрицу БКГ, матрицу «Мак-Кинзи», модель «Мак-Кинзи 7-S», 
модель PIMS, SWOT-анализ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.0 Стратегический  анализ предприятия на примере  ООО «Техно-Изол»

2.1Анализ финансового состояния предприятия. 

     ООО «Изол» было основано в феврале 2006 года. Новые идеи и современный подход к делам в сочетании с профессионализмом и многолетним опытом сотрудников фирмы в сфере производства позволили предприятию за короткий период времени завоевать доверие партнеров. Основным направлением деятельности фирмы является производство строительных «сэндвич-панелей».

Технико-экономические  показатели деятельности ООО «Изол» приведены в табл.1.

                                                                                                               Таблица № 1

                            Технико-экономические показатели.

     По данным таблицы делаем вывод, что в 2010 году результаты работы предприятия «Техно-Изол» улучшились. За период 2009-2010гг. валовый доход вырос на 58328 или на114 %, прибыль от реализации на 9715 или на 3,1 %.Негативно на развитие прибыли повлиял экономический кризис в стране и рост курса доллара.  

2.2 Анализ  внешней среды предприятия 

     Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

     Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребители, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.

 Потребители

     Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер сказал: "Единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя". Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.

     Предприятие  выпускает продукцию строительного  назначения, рынок сбыта – российский, в основном это Уральский регион, Дальний Восток и Сибирь. Этому способствует то, что большая часть  продукции упаковывается в надёжную упаковку, что повышает показатели продукции, что само собой позволяет реализовывать продукцию по регионам.

Конкуренты

     Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.

   Конкуренты. Данная организация  работает в строительной отрасли.  Вход в эту отрасль достаточно  свободный, но, по всей стране  существует не очень значительное количество аналогичных производств. Существует на рынке данных товаров как ценовая, так и неценовая конкуренция. В основном каждая из фирм  страны обеспечивает продукцией население той области, в которой она расположена, поэтому можно согласиться с тем, что «Техно-Изол» занимает большую долю рынка в своей области по сравнению с конкурентами. Конкурентами данной организации являются предприятия других областей (Таб.2), которые имеют собственные каналы сбыта в Свердловской  области.   

Таб.2

 Конкурентные  силы, действующие на предприятие

Предприятие ООО  «Техно-Изол» отличает от других фирм наличие собственного транспорта (быстрая доставка), эффективность и качество производства, обеспеченность квалифицированными кадрами.