Отчет по практике

Для расчёта относительного перерасхода  издержек обращения рассчитаем скорректированную к прошлому году величину затрат. Для этого сумму переменных издержек прошлого года умножим на темп роста оборота в процентах Умножение лишь переменной части издержек обусловлено тем, что переменные затраты изменяются пропорционально изменению оборота. Полученный результат складываем с величиной постоянных издержек прошлого периода:

(177,7 х 107,1)/100 + 154 = 344,3 млн. руб. найденное скорректированное значение издержек показывает, какова величина издержек будет закономерной при данном изменении оборота. Превышение фактической суммы издержек в 2010 году, равне 363,7 млн. руб. над скорректированной свидетельствует об относительном перерасходе.

Относительный перерасход издержек обращения  определяется как разность между отчётной и скорректированной суммами затрат: 374,1–344,3 = 29,8 млн. руб.

Скорректированный уровень издержек обращения по прошлому году определяется как отношение скорректированной  суммы затрат к отчётному обороту: 344,3/ 6704 х 100% = 5,1%.

Влияние изменения оборота находим  вычитанием из скорректированной суммы издержек фактического их размера предшествующего периода: 344,3 – 331,7 = -12,6 млн. руб.

Для определения относительного перерасхода  затрат по уровню из отчётного уровня издержек вычитаем их скорректированный уровень: 6,5 – 5,1 = 1,4%.

Влияние оборота по уровню находим  как разность между скорректированным уровнем издержек и уровнем прошлого периода: 5,1 – 5,2 = 0,1%.

Таким образом, для увеличения объёма продаж организация могла закономерно увеличить сумму издержек до 344,3 млн. руб. Но фактически оргвнизация увеличила издержки на 32 млн. руб. В результате вышло увеличение уровня затрат в отношении к обороту на 1,4% и получен перерасход издержек в сумме 29,8 млн. руб. относительно роста оборота. Особо отметим, что в 2010 году заметно возросли и постоянные издержки. Их абсолютное отклонение составило 23,7 млн. руб.

Данный факт свидетельствует о том, что ООО «Метро Кэш энд Керри» для увеличения своего оборота пошла в большей степени не по пути минимизации издержек, а наоборот, увеличила свои затраты, направив средства на создание и внедрение проектов, цель которых – удовлетворение потребностей клиентов.

Далее перейдем к анализу таких важнейших  оценочных показателей работы организации, как прибыль и рентабельность.

За счет увеличения валовой прибыли и роста издержек обращения увеличилась прибыль от продаж. По данному показателю темп роста составил 102,3%. Абсолютное отклонение прибыли от продаж по отчётному году в сравнении с базисным составило 3,7 млн. рублей.

1. Прибыль от продаж (П_р) определяется как разность между валовым доходом (ВД) и издержками обращения (ИО) и представлена формулой [18, 368 c.]:

 

П_О = ВД – ИО. (11)

 

Прибыль от продаж организации составила 160,2 млн. руб., а в 2010 году – 163,9 млн. руб.

На размер прибыли до налогообложения оказали  влияние внереализационные доходы и расходы.

Данные доходы и расходы составили 92,1 млн. руб. в 2010 году и 53,7 млн. руб. в 2009 году. Увеличился темп роста по прочим операционным доходам и расходам, составив 141,5%. Абсолютное отклонение данного показателя по отчётному году в сравнении с базисным составило 22,3 млн. рублей.

2. Прибыль балансовая (П_б) определяется как разность между прибылью от продаж (П_р) и суммой внереализационных доходов (расходов) и прочих операционных доходов (расходов) и представлена формулой:

 

П_б = П_О + ВРД(Р) + ПОД (Р). (12)

 

В 2009 году прибыль  до налогообложения организации  составила 213,9 тыс. руб., а в 2010 году –239,9 млн. руб. Темп роста прибыли до налогообложения составил 112,2%.

Как видно  из таблицы ни чрезвычайных доходов, ни чрезвычайных расходов у организации «МЕТРО Кэш энд Керри» нет. Следовательно, прибыль после налогообложения является и чистой.

3. Чистая прибыль (ЧП) определяется как прибыль после налогообложения (П_н) за минусом налога на прибыль.

В 2009 году чистая прибыль организации составила 171,1 млн. руб., а в 2010 году – 192,0 млн. руб. Темп роста прибыли после налогообложения составил 112,2%.

Оценим влияние  факторов на прибыль и рентабельность: величина и уровень валового дохода, издержек обращения, доходы от других видов деятельности, включая сальдо внереализационных доходов (расходов), изменение размеров налогов и др.

Изменение прибыли  за счет роста (снижения) объёма оборота  рассчитывается по формуле [18, 369 c.]:

 

Пт = [(Оо – Об) х Рб: 100], (13)

 

где П – сумма прироста (снижения) прибыли;

Оо – Об – сумма отклонения оборота за отчетный год от базисного года;

Рб – рентабельность продаж в базисном году.

Подставим в  формулу вышеуказанные значения:

470,9 х 2,5:100=12,2 млн. руб.

Влияние изменения  уровня валового дохода на прибыль  определяется следующим образом [18, 371 c.]:

 

Пвд = [(уВДо – уВДб) х Оо: 100], (14)

 

где Пвд – сумма прироста (снижения) прибыли в связи с изменением суммы валового дохода;

(уВДо – уВД б) – уровни валового дохода отчетного года (уВДо) и базисного года (уВДб) в процентах;

Оо – объём оборота за отчетный год.

Подставим в  формулу вышеуказанные значения:

0,1 х 6704: 100 = 6,7 млн. руб.

Влияние уровня издержек обращения на прибыль определяется следующим образом [18, 372 c.]:

 

Пвд = [(уИОо – уИОб) х Оо: 100], (15)

 

где Пвд – сумма прироста (снижения) прибыли в связи с изменением суммы валового дохода;

(уИОДо – уИО б) – уровни издержек обращения отчетного года (уИОо) и базисного года (уИОб) в процентах;

Оо – объём оборота за отчетный год.

Подставим в  формулу вышеуказанные значения:

(5,6 – 5,3) х 6704: 100 = 20,1 млн. руб.

В целом при  комплексном анализе эффективности  деятельности организации были определены показателем рентабельности продаж (УР), т.е. отношения прибыли различных видов: прибыли от продаж (ф. №2 строка 050) П_р, прибыли до налогообложения (строка 140) П_б, чистой прибыли (строка 190) П_Ч к объему оборота (О), выраженной в процентах и представлена формулой [18, 373 c.]:

 

УР = П_О, П_ДН, П_Ч, / О х 100%. (16)

 

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли организация  получила с каждого рубля проданного товара.

Рентабельность  продаж показывает на сколько эффективно развивается организация. Прибыль от продаж за 2010 год составляет 2,5% от выручки, прибыль до налогообложения – 3,8%, прибыль после налогообложения (в нашем случае это и чистая прибыль) – 3,1%.

При анализе  прибыльности важно определить точку  безубыточности продаж в суммовом выражении, что позволит оценить достаточность  прибыльности и рентабельности организации. Уравнение безубыточности по которому исчисляется точка безубыточности (ВД), т.е. валовой доход при прибыли равной нулю, имеет вид [18, 374 c.]:

 

ВД = И пер + И пост (17)

 

Подставим в  формулу вышеуказанные значения:

 

ВД = И пер + И пост = 363,7 млн. руб.

 

При валовом  доходе 363,7 млн. руб. (пороговый доход) прибыль организации будет равна нулю. В действительности валовой доход ООО «Метро Кеш энд Керри» в 2010 год составил 538 млн. руб., что в 15,4 раза больше порогового дохода. Этой суммы прибыли достаточно для дальнейшего развития организации.

Деятельность  организации считается нерентабельной, если прибыль меньше или равна  нулю (если доход равен издержкам  обращения), в ООО «Метро Кеш энд Керри» ТЦ №12 показатели дохода и прибыли выше, значит, прибыль и рентабельность организации достаточны для развития.

 

 

2 АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ООО «МЕТРО КЭШ ЭНД КЭРРИ»

 

 

Логистика – один из источников конкурентного  преимущества ООО «Метро Кэш энд Керри». В логистическую систему компании входят распределительные центры – платформы, работающие с такими товарными группами как непродовольственные товары, молочная продукция и продукты глубокой заморозки, фрукты и овощи.

Компания  также занимается прямым импортом товаров  народного потребления. Импортируемые товары поступают на центральный импортный склад.

Логистика ООО «Метро Кэш энд Керри» обеспечивает своевременную доставку товаров на полки магазинов компании, контроль за качеством продукции на всех этапах перевозок, и также позволяет снизить себестоимость продукции, сократив количество посредников в цепочке поставок.

Основной  логистической задачей компании является оптимальное управление товарными запасами, информационными и денежными потоками для обеспечения доставки товара в нужное время, в нужном месте, точно в срок и с минимальными издержками для удовлетворения потребностей наших клиентов. Мы можем достигнуть этого, создавая и поддерживая высокопроизводительную и эффективную цепочку поставок и систему показателей уровня сервиса наших поставщиков. Для достижения высокого уровня обслуживания клиентов с оптимальными издержками и привлечённым капиталом, наша стратегия сосредотачивается на следующих возможностях.

- Стратегия и структура цепи поставок. Целью является разработка и внедрение высокопроизводительной инфраструктуры цепи поставок, основанной на лучших практиках в создании высокоэффективных национальных и международных логистических сетей и согласованную с логистическими потоками страны и стратегией снабжения МЕТРО для каждой товарной категории. Управление информационными потоками и целостностью данных в цепи поставок. Создание эффективной внутренней и внешней системы обмена информацией путем увеличения использования Электронного Обмена Данными (EDI) и синхронизация мастер данных в стране.

- Функциональное согласование цепи поставок. Определение основных ролей, обязанностей и ответственности между всеми главными функциями цепи поставок: поставщиками, отделом закупок, платформами, складами, отделом продаж, МГЛ и т.д.

- Контроллинг цепи поставок. Основной целью является обеспечение прозрачности показателей эффективности цепи поставки, управление и непрерывный контроль все действий, связанных с цепочкой поставок, чтобы обеспечить её эффективность.

- Обучение в цепи поставок. Цель: Усовершенствовать эффективность цепи поставок, обеспечивая соответствующее обучение всем функциям.

 

 

 

Рисунок 1 - Существующие платформы по регионам.

 

 

Логистика является лишь одной из функций отдела логистики и управления цепью поставок. MCC Отдел логистики и поставок координирует все функции в цепи логистики и поставок для достижения наилучшего сервиса для поставщиков за максимально возможно низкую цену.MGL Логистика Решает операционные логистические вопросы такие как: управление складами и платформами, транспортировка грузов. Оказывает поставщикам качественный сервис по оптимальным ценам в рамках целей, определенных отделом логистики и поставок.

В логистическую систему компании входят распределительные центры – платформы, работающие со следующими товарными группами: непродовольственные товары, молочная продукция и продукты глубокой заморозки, фрукты и овощи. Компания также занимается прямым импортом товаров народного потребления. Импортируемые товары поступают на центральный импортный склад.

При обработке товаров используется современные логистические технологии.

Распределительные центры ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» работают по становящемуся популярным в России принципу кросс-докинга (приемка и отправка товара напрямую внутри склада фактически без его размещения в зоне хранения, с использованием перегрузочных комплектующих платформ), который позволяет сократить время на доставку и издержки по складскому хранению.

Консолидация товаров до полной загрузки машин в распределительных  центрах компании и использование  принципа реверсивной логистики  обеспечивают экономию средств на транспортные перевозки.Оптимизация использования автотранспорта снижает ущерб, наносимый окружающей среде выхлопными газами автомобилей.

Логистика ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» обеспечивает своевременную доставку товаров на полки магазинов компании, контроль за качеством продукции на всех этапах перевозок, и также позволяет снизить себестоимость продукции, сократив количество посредников в цепочке поставок.

«Прямые поставки» – это канал товародвижения, при котором товар от производителя  попадает в торговые центры компании ООО «Metro Cash and Carry», минуя склады и посредников. Данный вид поставок характеризуется высокой скоростью поставок, что особенно актуально для продовольственных товаров с маленьким сроком хранения, таких как свежее мясо, рыба (рис. 2).

 

 

Рисунок 2 - Схема прямых поставок товаров

 

Преимущества  прямых поставок:

1.) Все заботы по отправке товара берёт на себя поставщик.

2.) Поставщик отправляет товары во многие торговые центры, тем самым, сводя к минимуму загруженность собственных складов.

3.) Исключение посредников из цепи поставок, следовательно, уменьшение стоимости товаров.

Недостатки  прямых поставок:

1.) У поставщика может не оказаться в наличии товара, который заказал клиент. В таком случае неизбежно возникают задержки, срывы срока доставки.

2.) Качество товара может не удовлетворить компанию в силу объективных или субъективных причин, тем самым, вызывая сбои в поставках.

3.) На стадии доставки заказов могут возникнуть проблемы «в пути», которые также приведут к сбоям в поставках и задержкам в сроках исполнения заказа.

Несмотря  на минусы прямых поставок, этой системой пользуются достаточно часто и уверенно, ведь ответственность, риски и затраты на поставку определены договором, что придает уверенность и стабильность компании.