Совершенствование организационной структуры

 

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЧЕЛЯБИНСКИЙ ТРАКТОРНЫЙ

ЗАВОД –  УРАЛТРАК» 

     3.1 Направления  совершенствования  организационной структуры предприятия 

      Оптимизация организационной структуры – это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

      Комментируя пагубность сверхцентрализации, С.Н. Паркинсон справедливо отмечал: «Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем». Второй существенный недостаток, вытекающий из первого, – узкая ориентация на действующую технологию, выпускаемый товар и сложившийся рынок, даже если он уже приказал долго жить. Вспомним при этом, что сам перечень типовых для социалистического хозяйствующего субъекта штабных функций с переходом из одной системы хозяйствования в другую безнадежно устаревает, и можно понять, почему многие предприятия в такой ситуации просто потеряли управляемость и быстро пошли ко дну. Неудивительно, что в годы реформ резко возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и к различным технологиям разукрупнения.

     Преимущества  дивизиональной структуры управления:

• обеспечивает наличие многих центров прибыли;
• позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
• способствует профессиональному росту менеджеров;
• способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
• позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
• обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
• отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
• позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
• при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

     Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

• изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
• активный поиск новых рынков и проникновение на них;
• материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
• заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
• по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
• роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
• делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего     руководства         заботу   о       текущих    вопросах и        позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

      Новая организационная структура будет  выглядеть следующем образом (рис.3.1).

      

      Рис 3.1 Организационная структура коммерческой службы ООО «ЧТЗ-УРАЛТРАК», после преобразований 

      Организационная структура значительно измена, упразднены:

• отдел договоров и сбыта;
• отдел ценных бумаг;
• юридический отдел;
• управление рабочего снабжения;
• торговый отдел.

      В новой организационной структуре  отдел торговли, разбит на отдел продаж и отдел покупок.

      Во  второй главе было указанно что, существующий отдел маркетинга ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК» не проводит полный объем работ необходимых для предприятия. Необходимо проводить маркетинговые исследования, а именно:

• изучение средств рекламы;
• изучение товарной номенклатуру;
• изучение политики цен;
• отбор целевых рынков, замеры и прогнозирование объемов спроса с учетом циклических колебаний.

      Необходимо  анализировать рыночные возможности  и с учетом ресурсов завода. Создавать  банк данных о конкурентах (ассортимент, объемы, цены, разработка новых технологий). Проводить мероприятия на основании проведенных исследований с целью получения дополнительной прибыли производства, увеличения доли рынка. Собирать информацию о возможности материального обеспечения завода. Все эти меры дадут возможность улучшения коммерческой деятельности на предприятии. 

     3.2 Апробация рекомендаций по совершенствованию организационной структуры предприятия 

      И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании – подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии c первым законом С.Н. Паркинсона: «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)». Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

      Случаи  проведения реструктуризации отечественных  предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ООО «ЧТЗ-УРАЛТРАК» именно так может произойти. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.

      В результате совершенствования структуры управления ООО «ЧТЗ-УРАЛТРАК» произошли следующие изменения:

• повышение профессионализма в управлении. Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому ведется работа по повышению квалификации работников;
• применение современных технологий управления;
• информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям;
• принятие эффективных управленческих решений. Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации;
• пользование услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия;
• контроль выполнения принятого решения. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений;
• автоматизация управленческого процесса. На столе у каждого руководителя должен стоять, компьютер, которым он должен уметь эффективно использовать.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Организационная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

     Признаком классификации организационных  структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия  и включает определенные виды организационных  структур.

     Процесс разработки программы структурных преобразований предприятия включает исследование действующей организационной структуры с целью выбора и обоснования концепции развития предприятия на основе функционально-процессного подхода к управлению.

     В первой главе было рассмотрено: понятие  и сущность организационной структуры,  характеристика основных видов организационных структур.

      Во  второй главе был проведен анализ организационной структуры ООО «Челябинский тракторный завод – УРАЛТРАК», то есть дана краткая характеристика предприятия, и проведена оценка действующей организационной структуры предприятия.

     В третье главе были предложены направления и рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия.

     Приведенные рекомендации по совершенствованию  организационной структуры управления на предприятие ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК»  не являются исчерпывающими. Поэтому надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.      
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 

      1. Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник/ В. Р. Веснин,. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Проспект, 2005. – 504с. – (Рек. УМО) . – Библиогр. : с. 485-495. - ISBN 5-482-00077-Х.

      2. Глухов, В. В. Менеджмент : учебник  / В. В. Глухов. - СПб. : Питер, 2004. - 326 с. - ISBN 5-7571-0004-4.

      3. Елекоев, С.  Реструктуризация промышленных предприятий. / С. Елекоев // Вопросы экономики - 2004. - № 9 - С13 – 22.

      4.  Иванова, Т. Ю. Теория организации  : учебник/ Т. Ю. Иванова,. - М.: КНOНУC, 2006. - 384 с. - (Доп. УМО). - ISBN 5-85971-205-7.