Совершенствование организационной структуры

      2) распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации;

      3) классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей).

      Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения [3, с.69-70].

      Современные подходы к организации проектирования структуры управления:

• синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;
• матрично-органический подход – структура организации проектируется  на основе  потребностей и запросов потребителей;
• рационализации технологии организационных процессов  - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;
• организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических      методов воздействия    на  организацию   с целью совершенного ее построения и функционирования;
• ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.

 

2.  Характеристика основных видов организационных структур

 

      Организационная структура предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

      Основные  проблемы, возникающие при разработке структур управления:

• установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;
• распределение ответственности между руководителями;
• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• организация информационных потоков;
• выбор соответствующих технических средств.

      Проблема  совершенствования организационной  структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

      Организационная структура направлена прежде всего  на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

      Организационные структуры управления промышленными  фирмами отличаются большим  разнообразием  и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним  могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

      Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

      Схема организационной  структуры управления отражает    статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

      Различают связи:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

      В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• множественная.[12, c.136]

      Охарактеризуем  основные типы организационных структур.

     Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

     Преимуществами  такой структуры можно назвать:

• простое построение;
• однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
• жесткое руководство органами управления;
• оперативность и точность управленческих решений;

     Недостатки:

• затруднительные связи между инстанциями;
• концентрация власти в управляющей верхушке;
• сильная загрузка средних уровней управления.

     Линейная  структура управления (рис.  1.1) используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

       
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1.1 Линейная организационная структура 

     Функциональная  организационная (рис. 1.2) структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

     Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

     Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     К преимуществам такой структуры  можно отнести:

• сокращение звеньев согласования;
• уменьшение дублирования работ;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

     К недостаткам:

• неоднозначное распределение ответственности;
• затруднённая коммуникация;
• длительная процедура принятия решений.

      Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

 

 

 

  
 

Рис. 1.2 Функциональная организационная структура 

     Линейно-функциональная структура (рис. 1.3) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

     Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

     Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

     Преимущества:

• возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
• точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
• способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

     Недостатки:

• затрудняет горизонтальное согласование;
• с трудом реагирует на изменение.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.1.3  Линейно-функциональная организационная структура 
 

      Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЧЕЛЯБИНСКИЙ ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД – УРАЛТРАК» 

      2.1 Краткая характеристика предприятия 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Челябинский тракторный завод – УРАЛТРАК» находится в городе Челябинске. Это промышленное объединение по производству и продаже широкой гаммы колесной и гусеничной дорожно-строительной техники (бульдозеров, трубоукладчиков, фронтальных погрузчиков, мини-тракторов), запасных частей и прочей высокотехнологичной машиностроительной продукции.

     Потребителями продукции ЧТЗ являются тысячи предприятий  России, стран СНГ и дальнего зарубежья  различных отраслей деятельности, таких  как нефтегазовая, горнорудная, строительная, лесная и других, а также государственные  министерства и ведомства различных  стран.

     ЧТЗ-УРАЛТРАК в числе основной продукции предлагает потребителям:

• тракторы типа Т10М, Т10М2, Т11 (тяговый класс 10), Т12 (тяговый класс 15);
• бульдозеры Б10М, Б11 , Б12 (тяговый класс 10-15);
• тяжелые бульдозеры ДЭТ-250 и ДЭТ-320 (тяговый класс 25);
• трубоукладчики ТР12 и ТР20 грузоподъёмностью 12,5 и 20 тонн;
• колесные фронтальные погрузчики серии PROFFI: ПК-30 (грузоподъёмностью 3 тонны), ПК-46 (грузоподъёмностью 4,6 тонны) и ПК-65 (грузоподъёмностью 6,5 тонн);
• тяжелый грунтовый виброкаток ВК-24;
• компактор БКК-1 для уплотнения твёрдых бытовых и производственных отходов;
• дизельные двигатели мощностью от 12 до 1000 лошадиных сил;
• дизель-гидравлические станции и установки сбора нефтепродуктов с водной поверхности (скиммеры);
• запасные части к выпускаемой технике (в т.ч. гусеницы и катки в запчасти к тракторам Т-130 , Т-170 и Б-170);
• агрегат для механизации ремонтных работ Т-0,2.03КД на базе мини-трактора с краном-манипулятором, сварочным агрегатом и различным гидравлическим инструментом.