Совершенствование организационной структуры

 СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                             5                                                         

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ                                  7

1. Понятие  и сущность организационной структуры                                      7
2. Характеристика основных видов организационных структур                   13

Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Челябинский тракторный завод – УРАЛТРАК»                                    19

2.1 Краткая характеристика предприятия                                                           19

2.2 Оценка действующей организационной структуры предприятия             21

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЧТЗ – УРАЛТРАК»                                                     29

3.1 Направления   совершенствования организационной  структуры 

предприятия                                                                                                           29

3.2 Практические  рекомендации по совершенствованию 

организационной структуры предприятия                                                         32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                     36

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ                                                 37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ 

      В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей. В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

      Цель  курсового проекта –  рассмотреть  организационную структуру коммерческой службы промышленного предприятия, предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

      Задачи, подлежащие рассмотрению:

      - рассмотреть теоретические аспекты  формирования организационной структуры предприятия;

      - проанализировать организационную структуру ООО «Челябинский тракторный завод – Уралтрак»;

       - предложить мероприятия по совершенствованию  организационной структуры ООО «Челябинский тракторный завод – Уралтрак».

      Объектом  исследования выбрано  общество с ограниченной ответственностью «Челябинский тракторный завод – Уралтрак»; предметом курсовой работы является – организационная структура коммерческой службы промышленного предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 

      

1. Понятие и  сущность организационной структуры

 

      Построение  структуры системы управления предприятием является важнейшей частью процесса создания организации. Структура организации (организационная структура) – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [10, с.689].

      Структура управления представляется в виде системы  оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

      Задача  состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру, которая больше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять  и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью [10, с. 331].

      Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной  структурой управления  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

• в зависимости от состава  структурных подразделений       организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие   маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и тому подобное;
• исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.  Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство  организацией в целом) и низовые  звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления  формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

      В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

      Объективные факторы и условия определения  разнообразия организационных структур:

• размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);
• специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;
• характер выпускаемой продукции (тип производства);
• сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);
• масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;
• вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).

      Помимо  перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно  отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей  и сотрудников.

      Организационная структура в значительной мере зависит  от того, как к ее выбору относятся  менеджеры, какой тип структуры  они предпочитают и насколько  они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций.

      Признаки  оптимальной структуры:

• небольшое число уровней руководства;
• небольшие подразделения или автономные  группы с высококвалифицированным персоналом;
• целенаправленная работа на потребителей;
• предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;
• высокая производительность и низкие затраты – высокая эффективность.

      Разработка  организационной структуры управления предприятием включает:

• определение состава органов управления и их количество;
• установление уровня компетенции, прав, обязательств и ответственности каждого звена;
• установление количественного состава работников;
• формирование применяемых методов руководства;
• определение состава информации и техники ее обработки и использования.

      Основные  элементы организационной структуры  управления предприятием:

• состав и структура функций управления или процессов по обеспечению  потребностей  и запросов потребителей;
• численность работников управления по функциям  или процессам и их профессионально-квалификационный состав;
• состав самостоятельных структурных подразделений;
• количество уровней управления или автономных групп (бизнес-групп) и распределение работников между ними;
• централизация или децентрализация управления;
• информационные взаимосвязи.

      Согласно  классической теории организации структура  организации должна разрабатываться  сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале необходимо осуществить разделение организации на широкие сферы, затем  поставить конкретные  задачи –  подобно  тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составляются  конкретные правила.

      Последовательность  действий  следующая:

      1) осуществляется деление организации  по горизонтали на широкие   блоки, соответствующие важнейшим  направлениям  деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными;

      2) устанавливаются соотношения полномочий  различных должностей. При этом  руководство устанавливает цепь  команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать  перегрузки  руководства.

      3) определяются должностные обязанности  как совокупность определенных  задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам [9, с. 331-332];

      Существуют  три главных этапа в проектировании любой организационной структуры  управления:

      1) определение характера выполняемой  работы. Для выполнения этой задачи  данную стадию создания организационной  структуры  полезно  также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы);

      Выделяются  следующие направления  исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом  этапе построения организационной  структуры. Они включают анализ:

• деятельности:  определение   той   работы,  которая  должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
• решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
• отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;
• лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;
• влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.