Аттестация персонала в организации. Понятие, значение, цели, методы, подготовка и проведение

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу «360 градусов» - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу «360 градусов» оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу «360 градусов» используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения). Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Обратная связь

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.

«Во многих российских фирмах действует традиционная система аттестации, когда людей оценивает непосредственный руководитель. Это придает результатам оценки определенную долю субъективности. Система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другим популярным методом оценка персонала — assessment-центром.Эффективность использования метода «360 градусов» для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. "360 градусов" — это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа.»[12]

По большому счету, ни один из рассмотренных выше методов оценки персонала нельзя назвать комплексным. На это есть две основные причины. Во-первых, ни один из методов не дает возможности оценить сотрудника и с профессиональной, и с психологической точки зрения. А во-вторых, эти методы могут применяться только для действующего персонала организации и абсолютно неприменимы для оценки кандидатов на вакантные позиции. Таким образом, на фоне этого можно говорить о том, что единственной формой действительно комплексной оценки персонала является ассессмент-центр (от англ. assessment-center т.е. центр оценки персонала).

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

ГЛАВА 2. ПОДГОТОВКА И ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ

Организация аттестации работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов.

2.1. Подготовка к проведению аттестации.

Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим Трудовым законодательством России.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

       решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;

       официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

       следует использовать более одного независимого оценщика;

       во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

       лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

       следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";

       данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;

       стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

       оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

       оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в "общем";

       работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

2.1.1. Организационные моменты

1. К первоочередным подготовительным мероприятиям относится и проведение руководством компании совещания для постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений. Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных собеседований - это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее понимание.

2. Определить критерии, по которым будет проводиться оценивание сотрудников. Выбор показателей (критериев) для аттестации зависит от целей оценки кадров и требований, которые ставятся перед аттестацией. Критерии могут быть различными, но основными из них являются:

    объем работы;

    качество работы;

    личное поведение по отношению к другим работникам;

    дисциплинированность, обладание способностями и навыками, необходимыми для данной должности;

    инициативность, стремление взять на себя большую ответственность, обладание способностями и навыками, которые выходят за рамки занимаемой должности.

«По общему признанию специалистов в области управления, любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

        знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

        знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

        умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

        наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

        способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

        умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

        способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

        умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

        распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

        координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

        умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

        умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

        конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

        учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

        стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

        устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

        честность, справедливость,

        умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

        выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

        целеустремленность,

        принципиальность,

        решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации,

        умение отстоять свое мнение,

        самокритичность в оценках своих действий и поступков,

        умение выслушивать советы подчиненных,

        правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

        умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

        умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

        а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.»[13]

3. Нет смысла за одну аттестацию оценивать весь спектр деятельности сотрудников – это приведет к загромождению самой процедуры и обработки ее результатов. Поскольку аттестация — это регулярное мероприятие, для нее должны быть определены конкретные цели на каждое проведение. Частными целями аттестации персонала могут являться:

       формирование высококвалифицированного кадрового состава соответствующих учреждений, организаций, компа­ний и т.д.;

       установление степени реального соответствия руководи­телей и специалистов занимаемой должности;

       выявление перспективы применения потенциальных воз­можностей руководителей и специалистов;

       определение   необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руково­дителей и специалистов;

       обеспечение возможности профессионального и служебного роста, движения кадров;                    

       эффективное использование каждого сотрудника в соот­ветствии с его специальностью и уровнем квалификации;

       стимулирование роста профессионализма сотрудников и др.

4. Определить, кто кого будет оценивать. Как правило, оценка проводится непосредственным руководителем, поскольку он лучше всего понимает, что делает сотрудник и имеет необходимые компетенции. Для проведения аттестации образуется аттестационная комиссия в составе председателя, заместителя председателя, секретаря, членов комиссии (как показывает практика, от 5 до 11 человек).

5. Исходя из поставленных перед аттестацией задач выбирается метод проведения оценки. Выбор методов оценки, наилучшим образом отвечающих целям аттестации, – это сложная задача. Большинство организаций не имеет сотрудников, способных к успешному ее решению. В таком случае большую помощь могут оказать внешние консультанты.

6. После того как определены цели, выбран метод и есть ясность кто, кого и для чего будет оценивать, необходимо ознакомить всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Провести мероприятия внутреннего PR, подчеркнуть положительные моменты аттестации.