Аттестация персонала в организации. Понятие, значение, цели, методы, подготовка и проведение

О чем свидетельствует позитивный опыт проведения аттестаций в компаниях,                     о которых упоминалось ранее?

Во-первых, процедура аттестации имеет смысл, если она находится в системе развития персонала. Только в том случае, когда все сотрудники понимают смысл и цели происходящего, они с удовольствием участвуют и предоставляют достоверные результаты своей деятельности.

Во-вторых, оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.

Достаточно часто бывает так: HR проводит серьезную подготовку, руководители обучены собирать информацию, используются самые лучшие тесты для проведения оценки..

Аттестация завершена, получены стопки бумаг с огромным количеством информации, но что  делать с этой информацией – никто не знает. Самое обидное, наверное, в том, что персонал этой организации не получил понимания важности и необходимости оценки своей деятельности.

И, пожалуй, один самых важных моментов в проведении аттестации – подведение итогов и принятие решений на основе итогов аттестации. Смысл оценки рабочих показателей специалистов и руководителей состоит в том, что бы выявить неиспользуемые профессиональные возможности аттестованных и существующие в организации резервы повышения эффективности работы.

В-третьих, для того, чтобы качественно и легко прошла в компании аттестация, необходимо пройти очень серьезную подготовку. Хорошая подготовка для аттестации важнее хорошего проведения самой аттестации. Если подготовка аттестации была проведена качественно – сама аттестация пройдет быстро и легко. Об этапе подготовки к проведению процедуры аттестации будет подробно рассказано ниже.

В целях правильного и эффективного применения системы аттестации следует проводить предварительную методологическую, профессиональную и психологическую подготовку, ознакомить каждого аттестуемого с применяемой методикой, дать соответствующие указания работникам кадровой службы о необходимости разъяснений руководителям структурных подразделений целей, значения и содержания предстоящей работы и информирования всех работников о введении единой системы аттестации в организации. Необходимо также, чтобы перед применением новая система аттестации прошла практическую проверку в отдельных подразделениях. На практических занятиях в системе подготовки и переподготовки руководящих кадров (например, на соответствующих курсах повышения квалификации, школах мастеров и т.д.) необходимо также подробно изложить содержание и применение этой методики.

1.5. Периодичность аттестации.

Аттестация, которая проводится от случая к случаю, без четких формулировок и нацеленности на результат, аттестацией не является. Поэтому если возникло желание внедрять систему аттестации в компании, то следует установить периодичность проведения оценки персонала и результатов его труда. Периодичность зависит от таких факторов, как цели оценки, темп изменений в объекте оценки (так, эффективность требует частых оценок, знания меняются медленно, еще медленнее меняются личностные качества), затраты и сложность процедур аттестации.

В соответствии с этим периодичность проведения аттестации варьируется от полугода до четырех-пяти лет.

В отечественной практике оптимальным считается, когда аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. В большинстве зарубежных стран наиболее целесообразной признается годовая периодичность проведения аттестации. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

1.6. Нет цели – нет проекта.

Как и любой проект, аттестация начинается с определения цели.

Цель должна:

1) быть четко сформулированной;

2) быть измеримой (по завершении аттестации мы должны получить результат в соответствии с целью;

3) быть реалистичной;

4) учитывать временной интервал.

В теории аттестации на сегодняшний день выделяются 3 основные группы целей:[5]

Основные задачи аттестации, посредством решения которых достигаются ее цели, следующие:

1) всесторонняя (комплексная) оценка про­фессиональных и профессионально-этических качеств аттес­туемых специалистов (работников);

2) установление степени служебного соответствия (или не­соответствия по каким-то конкретным параметрам) работни­ка занимаемой должности;

3) обеспечение эффективного использования работника в соответствии с его специальностью и квалификацией;

4) выявление перспектив применения потенциальных спо­собностей и возможностей работника;

5) стимулирование роста профессиональной компетентнос­ти и повышение эффективности деятельности;

6) исследование характера требований, предъявляемых к профессиональным качествам различных категорий персона­ла, в том числе управленческого;

7) установление перспектив развития карьеры и подготовка предложений руководителям по перемещению или продви­жению по службе работников, исходя из адекватности их профессионально-деловых и личностных качеств определен­ной нормативно-заданной модели.

Как показывают исследования, решение этих задач в значительной мере зависит от того, как организован аттестационный процесс.

Нет единого мнения по поводу того, можно ли превратить аттестацию в процесс «3 в 1». Сторонники экономичного подхода, которые хотят переплести в ходе проведения аттестации возможность решения всех целей, утверждают, что не только можно, но и нужно. Однако вызывает серьезные со­мнения ситуация, при которой сотрудник, знающий, что в результате аттестации может измениться его заработная плата (или он будет уволен, переведен на низшую должность), будет честно рассказывать о своих рабочих проблемах и делиться своими слабостями.

Противоположная точка зрения — при проведении аттестации цели не должны пересекаться. Но здравый смысл подсказывает, что очень трудно отделить, например, потребность в обучении (для поддержания текущей деятельности или устранения недостатков) от планиро­вания карьеры. Наиболее рациональный подход, при котором объединяются две цели — «Потенциал» и «Деятельность», а «Административные решения» становится предметом отдельной аттестации.

На первый взгляд может показаться, что данное обсуждение носит сугубо теоретический характер. Однако понимание классификации целей позволяет обеспечить их бесконфликтность. Если мы понимаем, ради чего мы проводим аттестацию, мы не поставим ни аттестующего, ни аттестуемого в неловкое положение. Если в наши цели не входит предпринимать прямые административные меры и задачей аттестующего (аттестационной комис­сии) является вызвать сотрудника на откровенный разговор, при моделировании процесса основной упор будет делаться на аттестационное интервью, где ничто сказанное сотрудником не может быть использовано против  него. Если же цель аттестации — административная, то наибольшее значение имеет корректное заполнение аттестационной формы и корректное доведение до сведе­ния сотрудника мнения руководителя о его работе.

1.7. Кто кого оценивает?

После того, как определены цели, самое время подумать, кто будет «судьей», кому доверить полномочия выяснить положение вещей и кто сможет это сделать так хорошо, чтобы руководитель, единственный, кто имеет право принятия решений по результатам аттестации, не ошибся в действиях после получения выводов аттестационной комиссии.

Важным фактором эффективности проведения аттестации является личность «оценщика», в частности, уровень его объективности и компетентности, авторитет в группе оцениваемых, а также затраты на привлечение данного оператора (временные и финансовые).

Оценку могут проводить: непосредственный руководитель; глава подразделения (компании); представитель службы персонала; независимые эксперты (ассесмент-центр[6]); сам аттестуемый; коллеги/коллектив.

Естественно, в каждом из перечисленных вариантов есть как преимущества, так и недостатки. Например, непосредственный руководитель, с одной стороны, хорошо знает текущую работу своих подчиненных, с другой – не может избежать субъективности оценок. Объективность оценок вышестоящего руководителя существенно выше, но одновременно выше и расходы на его привлечение к процедуре аттестации. К оценке менеджеров целесообразно привлекать независимых экспертов, поскольку подчиненные не могут выступать авторитетным источником оценки для руководителя. Однако финансовые затраты в этой ситуации существенно велики, к тому же привлеченный эксперт не всегда владеет специфической информацией о бизнесе и взаимоотношениях внутри компании.
 

Кто проводит аттестацию[7]

Обычный вопрос — определение круга аттестуемых. Идеальной можно считать ситуацию, когда все сотруд­ники организации регулярно проходят аттестацию. К сожалению, в реальной жизни это встречается нечасто. Как правило, компании, начинающие внедрять процедуру аттестации, вынуждены ввиду ограниченности времени и опыта останавливаться на определенных группах.

Еще раз вернемся к цели аттестации — если цель установлена, определиться с приоритетными группами для проведения аттестации не составит труда. Для цели «потребность в обучении и развитии» мы будем в первую очередь проводить аттестацию в перспективных подразделениях, для которых обучение является важнейшим условием качественного выполнения работы (например, в компании, занимающейся обслуживанием сложной техники, персонал надо постоянно учить, так как новые образцы оборудования предъявляют новые требования). Или для той же цели будем аттестовывать руководителей всех уровней, чтобы сформировать резерв.

Для цели «соответствие занимаемой должности» мы будем аттестовывать персонал в подразделениях, деятельность которых нас не устраивает (и мы планируем кадровые решения). Тем более что, согласно Трудовому законодательству, увольнение за несоответствие занимаемой должности правомочно только при наличии соответствующего заключения аттестационной комиссии.

При выборе групп аттестуемых (если мы не можем на данном этапе обеспечить сквозную процедуру в рамках всей организации) важно учитывать следующее:

Если мы определились с подразделениями, в которых проводится аттестация, или с должностными уровнями (группами), которые включены в процедуру, все сотрудники данного подразделения или данной руководящей группы должны пройти процедуру аттестации. (Исключение делается только в случае проведения аттестации в административных целях для сотрудников, которые не подпадают под аттестацию в соответствии с Трудовым кодексом.)[8] Невозможна выборочная аттеста­ция — тогда это не аттестация вовсе.

1.8. Методы аттестации.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Традиционные методы:

       сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

       основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.