Аттестация персонала в организации. Понятие, значение, цели, методы, подготовка и проведение

СОДЕРЖАНИЕ

ВСТУПЛЕНИЕ. Из истории аттестации в России.

Зарождение аттестации в нашей стране относится к концу 60-х гг. и связано                     с утверждением Госкомитетом по науке и технике и Госстроя СССР в мае 1969 г. “Положения о порядке проведения аттестации работников научно-исследовательских, проектных, проектно-конструкторских, технологических организаций и научно-исследовательских подразделений высших учебных заведений”. “Положение о порядке проведения аттестации руководящих инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи”, утвержденное в 1973 г., подтверждало правомерность применения аттестации во всех отраслях народного хозяйства. Правда, аттестации подлежали только те работники предприятий, которые не назначались вышестоящим органом.

Это было первое поколение аттестационных процедур, которое характеризовалось достаточно простой схемой. Непосредственный начальник составлял характеристику, которую затем подписывал известный “треугольник”. За этим следовало заседание аттестационной комиссии, решающей, соответствует ли работник занимаемой должности. Главное внимание при этом обращалось на квалификацию аттестуемого, на определение уровня его знаний в области экономики, научной организации труда, управления. Результаты такой аттестации не давали достаточно обоснованной информации по совершенствованию работы с кадрами.

Несмотря на простоту, данный элементарный регламент реализовал два важных принципа:

                   наличие документальных “следов” — в личном деле каждого аттестованного остаются характеристика и решение аттестационной комиссии, которые в необходимом случае можно востребовать;

                   контроль со стороны общественности;

Второе поколение аттестационных процедур характеризовалось тем, что описанный выше регламент дополнялся экспертными оценками деловых качеств аттестуемых в целях повышения объективности характеристик и придания заседаниям аттестационной комиссии более конструктивной направленности. Разрабатывались перечни качеств, подлежащих оценке. Для каждого аттестуемого назначались эксперты из числа начальника, подчиненных и коллег, которые оценивали каждое качество в баллах по определенной шкале. Оценки разных экспертов усредняли, отбрасывая перед этим крайние как субъективные. Недостаток процедуры прежде всего в том, что значительно возрастала трудоемкость проведения аттестации, не обеспечивалась сохранность информации и ее конфиденциальность и, кроме того, листок с оценками не являлся официальным документом и не подлежал правовой защите.

Развитие аттестационной процедуры протекало неспешно и благопристойно. Отрицательные заключения аттестационной комиссии были весьма редки (около 3-5 случаев на тысячу), а продвижение по служебной лестнице вообще никак не соотносилось с аттестацией.

В конце 70-х гг. наблюдалось стремительное развитие новых систем аттестации, опирающихся на разработку и практическое использование самых разнообразных методик оценки персонала. Среди них можно отметить методику “Пульсар” (львовское объединение “Электрон”), саратовскую систему бездефектного труда, систему оценки персонала на ряде предприятий г.Горького, методику, применяемую на предприятиях и строительных организациях г.Риги, систему аттестации на Тульском машиностроительном заводе и т.п. С целью снизить трудоемкость, повысить технологическую устойчивость и расширить диапазон возможностей обработки экспертных оценок, процедура автоматизировалась, что давало возможность организовать банк данных экспертных оценок и сравнивать оценки данного аттестуемого со средними в организации.

Однако в силу произвольной интерпретация и неоправданного расширения перечня качеств в результате стремления экспертов описать работника “как можно полнее”, аттестация по-прежнему оставалась “третьестепенной” по важности, ее совершенствование шло стихийно, сохранялась проблема утечки информации. Это вызвало необходимость разработки автоматизированной системы аттестации руководителей и специалистов. Основная сложность создания такой системы заключалась в переводе количественных оценок в качественные, что потребовало разработать, во-первых, словарь деловых характеристик по определенной структуре, и, во-вторых, алгоритма формирования деловых портретов на ЭВМ. Это позволило устранить два звена искажения информации: перевод качественной оценки в баллы и обратный перевод.

Выявленные недостатки и ограничения в применении никоим образом не умаляют уникальный отечественный опыт разработки конкретных систем и методов оценки деятельности.

В период экономических реформ многие организации отбросили аттестацию вместе с другими инструментами управления, присущими командной экономике. Это было сделано совершенно напрасно. Естественно, что в период массового сокращения штатов, которое одно время имело место во многих организациях нашей страны, руководителям было не до аттестации.

Но последствие такого бездумного увольнения людей стала потеря и ценных сотрудников, которые могли бы вывести свои организации из кризиса. Уже к середине 90-х годов большая часть организаций стала возвращаться к аттестации как форме довольно полной и эффективной оценки персонала.

С одной стороны, оценка персонала — это возможность выявить соответствие сотрудника требованиям, предъявляемым к занимаемой им должности. А с другой — процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Такая двойственность формулировки объясняется следующим: в первой половине 20 века в России господствовала доктрина научной организации труда. От персонала требовалось развитие умения работать в рамках строго заданной технологии и роли. В таких условиях оценка персонала сводилась именно к выявлению соответствия или, наоборот, несоответствия работника его рабочему месту.

Вторая часть определения оценки персонала связана с тем, что на смену первой концепции пришла доктрина человеческих отношений. При этом от персонала кроме выполнения должностных обязанностей на высоком уровне, стали требовать включенности в корпоративную культуру организации, креативности в работе, умения работать в команде, развития коммуникативных навыков. С приходом в Россию рыночных отношений рабочая сила стала рассматриваться как товар, который можно продать, купить и перекупить. Работник должен уметь трудиться в условиях конкуренции. Поэтому в такой ситуации при оценке персонала на первый план выходят такие аспекты как индивидуальные способности, наличие потенциала роста, ориентация на достижение результата.

Становление рынка в нашей стране уже  поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов, методов.

Развиваясь, современные российские компании все больше внимания уделяют управлению персоналом, выделяя этот аспект менеджмента в отдельную функцию. Человеческие ресурсы, как любые другие, нуждаются в оценке и планомерном развитии. Признанным способом оценки персонала в современном HRM является процедура аттестации персонала. Разумеется, процесс оценки как таковой идет в любой работающей организации непрерывно. Непосредственные начальники оценивают текущую работу своих подчиненных, сотрудники ведут постоянное наблюдение за работой своих коллег, а весь персонал в целом оценивает работу своей организации. Процесс оценки неотделим от повседневной жизни любой организации. Однако для того чтобы превратить этот процесс в часть процедуры управления, необходимо придать оценке формальные и четко описываемые характеристики. Формализованная оценка персонала организации, происходящая по известным правилам, результаты которой будут использованы в процессе принятия управленческих решений, превращается в процедуру аттестации персонала.

Действительность  показывает, что следует перестроить всю систему работы с кадрами - оценку и аттестацию кадров, подбор, подготовку и повышение квалификации, работу с резервом кадров для выдвижения на руководящие на руководящие должности.

Особый акцент хотелось бы сделать на необходимости повышения профессионального уровня самих работников кадровых служб, усилить реальную ответственность руководителей всех рангов за выявление, развитие и эффективное использование потенциала своих подчиненных. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, индивидуальный подход. Общей задачей кадровых служб и аттестационного  процесса в частности является создание условий для реализации каждым работником потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники не одинаково выполняют свои производственные обязанности  – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки.

Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником  своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

       Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

       Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенции каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

       Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

       Принятие решения о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующие воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы аттестации. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудника должны быть максимально объективны и восприниматься  сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятыми сотрудниками. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки  и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Я думаю, что отсутствие мотивации для эффективной деятельности, нежелание и “невозможность“ принять на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию  управленческих решений, разграничение “моих интересов” и “интересов фирмы”, а также недостаточный профессионализм и пассивность являются серьезными практическими проблемами, в решении которых ведущая роль отводится кадровым службам организации. Каждый специалист обязан всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства, изменения макроэкономической среды. Необходимо понимание участниками трудового процесса целей  организации и средств их достижения, функционирование налаженной системы коммуникаций. Социально- экономические и социально-психологические методы управления персоналом в настоящее время  должны преобладать над административными.