Инновационные стратегии как основа формирования инвестиционных стратегий

     Возможны  различные варианты значений показателей  перспективности разработок. Предприятие может распределять свои усилия равными долями между разработками, ориентированными на текущий, среднесрочный и перспективный периоды. Такая структура НИОКР говорит о стремлении предприятия сохранить существующие уровни технологии и продукции (относительно среднеотраслевых показателей) в средне- и долгосрочном периодах.

     При преобладании краткосрочных НИОКР  в большей степени уделяется внимание обновлению производства в ближайшей перспективе, т. е. готовится база для возмещения выбывших технологий и продуктов, которые являются устаревшими в текущем периоде. При этом основной упор сделан на текущий период, а небольшая часть разработок подлежит внедрению в средне- и долгосрочном периодах. В этом случае основное внимание уделяется обновлению производства в среднесрочном периоде без создания задела для долгосрочного периода.

     Структура выпускаемой продукции  по стадиям жизненного цикла. Здесь можно рассмотреть следующие стадии: вывод на рынок, рост, зрелость и упадок.

     При отсутствии выводимой на рынок продукции  предприятие работает с ассортиментом продукции, который уже в значительной степени освоен. В этом случае возникает риск потери конкурентоспособности, если конкуренты выйдут на рынок с новыми изделиями. В противном варианте, т. е. когда доля продукции на стадии вывода на рынок значительна (например, больше половины всей продукции), возникают иные риски, и прежде всего финансовые, так как такая продукция требует значительных вложений для перехода в стадию роста.

     Стадия  роста в жизненном цикле продукции  очень важна для предприятия, так как здесь речь идет об уже принятой рынком продукции. При отсутствии такой продукции перспективы предприятия не могут быть определены как благоприятные. Напротив, если доля продукции в данной стадии высока, предприятие имеет хорошие возможности развития в среднесрочном периоде, но для этого требуется большой объем технологических инноваций, направленных на снижение себестоимости. Как правило, доля технологических НИОКР должна быть выше продуктовых. Если преобладают продуктовые инновации, в большинстве случаев необходимо существенно повысить долю технологических нововведений с целью повышения ценовой конкурентоспособности.

     Следующая стадия - стадия зрелости. Особенностью продукции, находящейся в данной стадии, является то, что она полностью освоена и дает стабильный, гарантированный доход. Если доля такой продукции незначительна, то предприятие могут ожидать финансовые трудности уже в краткосрочной перспективе. Напротив, при значительном удельном весе "зрелой" продукции такие трудности могут появиться в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Последнее связано с тем, что из стадии зрелости продукция рано или поздно переходит в стадию упадка.

     В этом случае необходимо проведение значительного  количества продуктовых инноваций и НИОКР, направленных на модернизацию продукции, разработку и внедрение новых изделий.

     Когда доля продукции в стадии упадка значительна, то положение предприятия неизбежно станет критическим. Необходимо начинать форсированное проведение работ по внедрению продукции, находящейся на стадии вывода на рынок. 

     2.3    Типы инновационных стратегий 

     Рассмотрим  использование показателей инновационного потенциала для выбора типа инновационной  стратегии, соответствующей возможностям фирмы.

     Остронаступательная стратегия. Такую стратегию следует использовать при наличии многих условий.

     Во-первых, доля исследователей в численности  персонала должна превышать средний уровень. Удельная численность персонала НИР (отношение численности этого персонала к объему выпускаемой продукции) фирмы должна быть выше средней удельной численности по группе предприятий или равна ей.

     Во-вторых, соотношение численности работников, занятых НИР, и конструкторов и технологов должно находиться в 10%-м интервале от среднего значения, а соотношение объема задельных и текущих НИОКР — значительно опережать среднее соотношение. Соотношение затрат на НИР и ОКР выше среднего.

     В-третьих, в структуре продукции та ее часть, которая находится в стадиях вывода на рынок и роста, должна превышать ту часть, которая находится в стадии упадка.

     Доля  на рынке продукции, по которой проводится остронаступательная стратегия, должна быть значительной, так как в этом случае будет иметь место эффект объема производства, экономия на условно-постоянных издержках, что позволит сравнительно быстро окупить первоначальные затраты.

     Выпускаемый продукт по совокупности качественных параметров должен опережать продукт конкурента. Относительные показатели качества должны быть выше относительных показателей затрат. Наступательная стратегия хорошо реализуется при наличии заимствования одними продуктами технологических преимуществ других продуктов, выпускаемых фирмой.

     Наукоемкость  продукции фирмы должна быть выше средней для данной группы предприятий.

     Рассматриваемая стратегия подразумевает стремление быть первым при внедрении нововведения на определенном сегменте рынка. Данная стратегия реализуется в условиях жесткой конкуренции на рынке. Как  правило, новшество разрабатывается параллельно несколькими предприятиями. Предприятие, стремящееся применить данный вид стратегии, ставит перед собой следующие цели: выход первым на рынок; обеспечение наибольшей технико-экономической эффективности новшества; получение возможности реализации продукции по относительно низким ценам вследствие низких издержек производства; занятие значительной доли рынка по данному нововведению (и продукту).

     Реализация  остронаступательной стратегии  проявляется в концентрации значительных средств на разработке данного продукта с целью более раннего вывода его на рынок, достижения высоких технико-экономических параметров, захвата значительно большей доли рынка по сравнению с конкурентом. Что касается пониженных издержек и низких цен, то на этапе вывода на рынок значения данных факторов не являются определяющими. Гораздо большее значение имеют проектная конкурентоспособность продукта и сравнительная эффективность разработки. Последний показатель дает возможность определить конкурентоспособность разработки посредством сравнения уровня комплексного параметра нововведения и затрат на разработку.

     Если  у фирмы соотношение потребительских  свойств и затрат ниже, чем у  конкурента, то в этом случае применение остронаступательной стратегии  может оказаться неправильным.

     Умеренно  наступательная стратегия. Умеренно наступательная стратегия направлена на занятие второго места в группе лидеров. Данная стратегия отличается от остронаступательной тем, что предприятие, во-первых, направляет на НИОКР по данному продукту меньшие (по сравнению с остронаступательной стратегией) средства; во-вторых, выводит продукт на рынок только после того, как он прошел успешную апробацию у конкурентов. Возможности применения такой стратегии имеются прежде всего у крупных предприятий, являющихся монополистами на рынке данной продукции, они могут позволить малому предприятию осуществить принципиально новую разработку, выйти с ней на рынок и временно занять там место лидера. После того как новый продукт будет принят рынком, крупная фирма осуществляет действия по поглощению малого предприятия-лидера, по покупке патента, лицензии и т.д. Второй вариант применения умеренно наступательной стратегии связан с деятельностью фирмы, которая уступает по масштабам нескольким наиболее крупным конкурентам и не имеет достаточных финансовых и науч- но-технических ресурсов, позволяющих осуществлять опережающие разработки. В этом случае фирма пытается поддержать свою долю на рынке, не стремясь к выходу на первые роли. Как правило, инновации данной фирмы являются реактивными. Фирма одновременно оперирует с незначительным количеством поколений техники (одним, двумя), как правило, на стабильном рынке. Ограничения на значения показателей в данной стратегии в основном те же, что и для остронаступательной, но с учетом отмеченных выше особенностей.

     Имитационная  стратегия. Данная стратегия не требует наличия в значительных количествах персонала, занятого НИР. Его удельный вес в общей численности работающих приближается к среднему значению, но, как правило, не достигает его.

     Удельная  численность занятых НИОКР в  расчете на единицу продукции приближается к средней. Имитационная стратегия не требует значительных объемов НИР.

     Эта стратегия может быть реализована  в следующих основных формах:

       1.     Использование лицензионной технологии без проведения работ по ее усовершенствованию. В этом случае предприятию не требуется значительной численности исследователей, но необходимо иметь достаточное количество работников для проведения ОКР. Преобладают текущие НИОКР, доля НИР незначительна.

2. Использование наиболее эффективных элементов заимствованной технологии в совокупности с собственными усовершенствованиями. Данный вариант стратегии предполагает проведение НИР в достаточном объеме, для этого нужна соответствующая численность исследователей. Объемы среднесрочных и долгосрочных работ должны быть значительны.
3. Использование основных принципов заимствованной технологии для проведения собственных исследований и разработок с целью создания собственной новой технологии. Значительны объемы НИР, среднесрочных и долгосрочных работ. Доля НИР в объеме НИОКР достаточно высока. Доля фундаментальных работ не дотягивает до норматива, что и определяет необходимость заимствования технологии. В то же время имеется достаточная численность исследователей, Конструкторов, технологов, рабочих, занятых в сфере НИОКР.

     Оборонительная  стратегия. Доля НИР — ниже среднего уровня, доля НИОКР — выше среднего уровня, удельная численность занятых НИР — ниже среднего уровня, удельная численность занятых НИОКР — выше среднего уровня. Количество конструкторов и технологов в расчете на одного занятого НИР — выше среднего уровня, обеспеченность опытным производством — выше средней. Коэффициент интенсивной наукоемко- сти приближается к среднему значению. Предприятие характеризуется низкой долей продукции, находящейся в стадии упадка.

     Традиционная  стратегия. Поскольку традиционная инновационная стратегия заключается в реализации инноваций по повышению качества традиционных (существующих) товаров, то в общем объеме НИОКР должны преобладать те работы, которые ориентированы на совершенствование производства в текущем периоде. Рассматриваемый вид стратегии в большей степени применим к устоявшимся продуктам. Поэтому в объеме выпускаемой продукции должна преобладать продукция, находящаяся в стадии зрелости. Технология ее производства должна быть также хорошо отработана. Большая часть продукции должна реализовывать- ся на стабильном рынке. Фирма не должна иметь серьезных конкурентов на рынке. Если вести речь о традиционной стратегии в целом, а не по отдельным продуктам, то должен иметь место выпуск технологически связанной продукции. Доля продукции на рынке должна быть достаточно высокой. Традиционная стратегия предъявляет высокие требования к уровню используемого оборудования и применяемых материалов. Проводится больше ОКР, чем НИР. Должна быть достаточно высока доля отличительных технологий.

     Оппортунистская стратегия. Предполагает обновление ассортимента за счет выпуска продукции, не требующей значительных затрат на НИР с последующим значительным присутствием на рынке. Рассматриваемая стратегия может быть реализована за счет обновления ассортимента посредством выпуска сравнительно простых новых изделий, модификаций существующих изделий, совершенствования производства на основе обновления парка оборудования, применения новых материалов, модернизации используемых технологических процессов.

     Предприятие производит основной объем продукции  данного вида, значительно опережая конкурентов. Поскольку быть монополистом по производству конкретного вида продукции длительное время затруднительно, предприятие выпускает в основном новую продукцию. Этот же фактор определяет наличие главным образом продукции, находящейся на стадии вывода на рынок и на стадии роста. В общих затратах на НИОКР преобладают затраты на ОКР.

     Остаточная  стратегия. Предполагает стремление остаться на рынке со старым продуктом. Продукция реализуется на стабильном рынке. Предприятие имеет значительную долю рынка, находится впереди основного конкурента. Основная часть продукции находится в стадии зрелости, основная масса продукции производится более пяти лет.

     Зависимая стратегия. Ориентация на разработки и технологии крупных фирм, имеющих связь с деятельностью данной фирмы.

     Данная  стратегия не требует значительного  потенциала исследователей, но предполагает наличие достаточно мощной конструкторско-тех- нологической службы, службы подготовки производства. Практически не осуществляются фундаментальные разработки, высока доля текущих НИОКР. Фирма находится в высокой зависимости от основного конкурента.

     Промежуточная стратегия. Выражается в поиске незанятой ниши, избежании прямой конфронтации с конкурентами. Речь идет о модификациях уже известных продуктов, которые могут быть осуществлены в следующих различных формах:

     изменение класса выпускаемых продуктов без  изменения существенных свойств (например, выпуск двухкамерных холодильников вместо однокамерных);

     изменение класса выпускаемых продуктов при  изменении существенных свойств (например, переход от больших ЭВМ к ПЭВМ);

     незначительное  изменение отдельных свойств  продуктов, вызывающее соответственное незначительное изменение спроса.