Внедрение электронного билета компанией "Аэрофлот"

В первый год технология электронного билета поддерживается на 40 маршрутах авиакомпании, на второй их число возрастет до 60, а к началу третьего в соответствии с требованиями IATA Аэрофлот сможет обеспечить 100%-й переход на электронные билеты

 

 

2. Характеристика и исследование потенциальных возможностей ОАО «Аэрофлот» к освоению нововведения
1. Оценка инновационного климата нововведения

2.2.1.1 Оценка макроклимата нововведения

 

На основе проведенного анализа внешней среды были выявлены факторы, которые имеют влияние на данное нововведение. Ниже представлена таблица 10, характеризующая инновационный климат по отношению к рассматриваемому нововведению.

Таблица 10

«Состав и характеристика показателей  внешней среды по отношению к  рассматриваемому нововведению»

Фактор	Значение	Тенденция	Влияние на проект
1Необходимость ликвидации некоторых рабочих мест	Внедрение электронного билета даст возможность избавиться от части  персонала отвечающего за продажу  билетов	Прекратится с окончанием финансового кризиса	Положительное
2.Улучшение качества обслуживания пассажиров	Внедрение электронного билета сделает  процесс обслуживания пассажиров еще  удобнее	Сохранится и будет развиваться  в дальнейшем	Положительное
3.Низкая покупательная способность населения России	Не все могут позволить себе покупку авиабилета	Останется на прежнем уровне	Отрицательное

 

В ходе анализа показателей внешней  среды было выявлено их положительное  влияние на внедрение технологии электронного билета. Но, также, имеется негативный фактор – низкая покупательная способность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.1.2 Оценка отраслевой среды нововведения

2.2.2. Оценка инновационного  потенциала организации для реализации  нововведения

 

Классификация нововведения по группам  риска:

 

По содержанию (виду) нововведения – новые технологии (6)

 

Тип новатора (сфера создания новшества) – научно технические подразделения (6)

 

Тип новатора (область знаний и  функций) – техника и технология (8)

 

Тип инноватора (сфера нововведения: фирмы, службы) – промышленные (6)

 

Уровень инноватора – подразделение  фирмы (7)

 

Территориальный масштаб нововведения –Российская федерация, ближнее  зарубежье (6)

 

Масштаб распространения нововведения – широкая диффузия (7)

 

По степени радикальности (новизны) – усовершенствующие (модернизация) (2)

 

По глубине преобразований инноватора – комплексные (4)

 

Причина появления нового (инициатива) – потребности рынка (3)

 

Этап ЖЦ спроса на новый продукт  –  (8) Зарождение

 

Характер кривой ЖЦ товара – типовая, классаическая кривая (1)

 

Этап ЖЦ товара (по типовой кривой) – введение на рынок (7)

 

Уровень изменчивости технологии –  стабильная (1)

 

Этап ЖЦ технологии – зарождение (8)

 

Этап ЖЦ организации-инноватора –  становление (6)

 

Длительность инновационного процесса – долгосрочные (8)

 

 

Инновационный потенциал нововведения:

1. Продуктовый блок

Аэрофлот — лидер гражданской  авиации России. Компания делает особую ставку на развитие современных информационных технологий. Таким образом, внедрение электронного билета будет успешно реализовано данной компанией.

2. Функциональный блок

Компания является лидером гражданской  авиации в России и контролирует примерно 42% рынка авиаперевозок. Также  компания по всем параметрам соответствует  международным стандартам. Первоначально  о новой технологии будут проинформированы постоянные клиенты. Также будет открыт специальный раздел на официальном сайте компании.

3. Ресурсный блок

На данный момент продажей билетов и оказанием услуг занимается порядка 2000 сотрудников ОАО Аэрофлот. Наблюдается достаточно низкая текучесть кадров. Цеха полностью укомплектованы, лимиты по численности персонала отсутствуют.

Финансовые показатели ОАО «Аэрофлот» несколько ниже, чем в предыдущие годы, но тем не менее, у компании имеется достаточное количество свободных средств, что говорит о возможности компании произвести инновацию за счет собственных средств.

4. Организационный блок

Sabre Airline Solutions, ведущий поставщик  программного обеспечения и услуг  для авиатранспортной отрасли  на всех этапах деятельности  от планирования до реализации, заявляет о начале эксплуатации  авиакомпанией 'Аэрофлот - российские авиалинии' технологий Sabre по внедрению и использованию электронного билета. На первой стадии проекта электронные билеты будут выписываться от лица авиакомпаний - партнеров 'Аэрофлота' по альянсу SkyTeam. Немного позднее, примерно с апреля, 'Аэрофлот' планирует продавать электронные билеты от своего имени через туристические агентства, собственные офисы продаж и Интернет-сайт.

5. Блок управления

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство  деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества на срок до следующего годового собрания акционеров в количестве 11 (одиннадцать) человек.

Руководство текущей  деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом  Общества — Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом Общества — Правлением. Исполнительные органы подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров.

Генеральный директор Общества осуществляет также функции  председателя Правления.

Образование Правления  Общества и досрочное прекращение его полномочий осуществляются по решению Совета директоров Общества.

Генеральный директор Общества избирается Советом директоров на срок не более 5 лет.

Совет директоров может досрочно прекратить полномочия Генерального директора, выполнив при  этом условия заключенного с ним трудового договора.

По решению  общего собрания акционеров полномочия Генерального директора Общества могут  быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий Генерального директора Общества управляющей организации или управляющему принимается Общим собранием акционеров только по предложению Совета директоров Общества.

К компетенции  исполнительных органов Общества относятся  все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров или Совета директоров Общества.

Исполнительные  органы Общества организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

В компетенцию  Совета директоров Общества входит решение  вопросов общего руководства деятельностью  Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

Далее представлена таблица 11 с ожидаемыми затратами и поступлениями по услуге за весь период реализации.

Таблица 11

 

 Ожидаемые затраты и поступления (тыс. руб.)

 

Стартовые затраты около $250 тыс., а  ежегодные операционные расходы  всех операторов - $170-200 тыс.

Все компании преодолевают этап, когда  необходима отработка с провайдером отработка этих технологий, создания сервера электронных билетов, создание учетных систем, обрабатывающих билеты.

Амортизация 7,7%

Периоды	1	2	3	4	5	6
Затраты		20 258	6 732	6 398	6 070	5 736
Переналадка оборудования		7 567	0	0	0	0
Оплата труда		50	55	55	60	60
Обучение персонала		4294	0	0	0	0
Амортизация		597	477	453	430	406
Прочие затраты		7750	6200	5890	5580	5270
Выручка		0	13526	13860	14188	14522

 

3. Обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его показателей

1. Обоснование величины дисконта:

d=a+b+c

a –доходность альтернативных проектов  вложения финансовых средств,  очищенная от инфляции;

b – уровень премии за риск  для проектов данного типа (в  соответствии с классификацией  инновации);

c – уровень инфляции.

По данным на 2010 год уровень инфляции составляет 8,25%. Банковский процент  – 6%.

Премия за риск:

К=

K=4,5%

d=6%+4,88%+8,25%=18,75%

 

В таблице 12 представлен перечень затрат на производство, а также  выручка от реализации продукции.

Таблица 12

 

N п/п	Показатели	1	2	3	4	5	6
1	Текущие затраты
2	Затраты на создание билета (р.)		31,00	31,00	31,00	31,00	31,00
3	Переменные затраты  на шт. (р)		0,50	0,12	0,12	0,12	0,13
4	Управленческие затраты (млн.р.)		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
5	Оплата труда		50,00	55,00	55,00	60,00	60,00
6	Прочие затраты (тыс. р.)		7750,00	6200,00	5890,00	5580,00	5270,00
7	Итого текущие  затраты		7831,50	6286,00	5976,00	5671,00	5361,00
8	Единовременные  затраты
9	Затраты на создание бренда (тыс.р.)	0,00
10	Обучение персонала	0,00	4294,00
11	Переналадка оборудования	0,00	7567,00	0,00
12	Создание тестовых образцов (тыс.р.)	0,00	61,50
13	Итого единовременные затраты	0,00	11922,50	0,00
14	Итого отток	0,00	19754,00	6286,00	5976,00	5671,00	5361,00
15	Амортизация	0,00	597,00	477,00	453,00	430,00	406,00
16	Выручка	0,00	0,00	13526,00	13860,00	14188,00	14522,00
17	Итого приток	0,00	597,00	14003,00	14313,00	14618,00	14928,00
18	Сальдо	0,00	-19157,00	7717,00	8337,00	8947,00	9567,00
20	Реализованная продукция (тыс. шт)		61,50	260,12	252,00	248,91	246,14
21	Цена за шт. (р)		28,0	28,0	28,0	28,0	28,0

 

Цена за штуку 28

 

На рисунке 3 представлены потоки денежных средств по годам.

Рис.3. Потоки денежных средств по годам.

 

2. Рассчитаем дисконтированные затраты и поступления (таблица 13):

ЧДД (Чистый дисконтируемый доход) - разность накопленного дисконтированного чистого дохода от реализации проекта и накопленных дисконтированных единовременных затрат на внедрение инновации:

 

ЧДД=

N п/п	Показатели	1	2	3	4	5	6	∑
1	ЧДi (таб.12: 17-7)	0,00	-7234,50	7717,00	8337,00	8947,00	9567,00	27333,50
2	ЕЗi (таб.12; 13)	0,00	11922,50	0,00	0,00	0,00	0,00	11922,50
3	Дм 1/(1+0,19)i-1	1,00	0,84	0,71	0,59	0,50	0,42
4	ДЧД (1*3)	0,00	-6079,41	5449,47	4947,31	4461,59	4009,05	12788,00
5	ДЕЗ (2*3)	0,00	10018,91	0,00	0,00	0,00	0,00	10018,91
6	ЧДДi (4-5)	0,00	-16098,32	5449,47	4947,31	4461,59	4009,05	2769,10
7	ЧТС	0,00	-16098,32	-10648,85	-5701,54	-1239,95	2769,10

Таблица 13

«Расчет дисконтируемых затрат и поступлений»