Второй  задачей анализа является определение  влияния качества продукции на стоимостные  показатели работы предприятия: выпуск товарной продукции (∆ВП), выручку от реализации (∆В) и прибыль (∆П).

     Проанализируем  на данном этапе изменение прибыли  предприятия за счёт повышения качества хлеба. Поступило предложение увеличить у данной продукции производство и расширение ассортимента новых продуктов лечебно-профилактического назначения. Для обогащения хлебобулочных изделий белком, микро- и макроэлементами, минеральными веществами и витаминами используют порошкообразные смеси. Цель введения такого рода смесей - повысить пищевую ценность, придать хлебу необходимые потребительские свойства и тем самым обеспечить профилактику различного рода заболеваний. За основу возьмем формовой хлеб «ДАРНИЦКИЙ», в связи с введением инноваций изменится себестоимость изделия и соответственно его цена. Проанализируем как это отразилось на прибыли предприятия за какой то определённый период.

     Примем  то, что Ц₀=13,5 руб и Ц₁=18, 6 руб – соответственно цена изделия до и после изменения качества;

     С₀=8,65 руб и С₁=11,9 руб – соответственно себестоимость изделия до и после изменения качества;

     VВП₁=10000 шт – объем произведённой продукции повышенного качества;

     VРП₁=10000 шт – объём реализованной продукции повышенного качества.

     ∆ВП=(Ц₁-Ц₀)*VВП₁

     ∆ВП=(18,6-13,5)*10000=51000 (шт)

     ∆В=(Ц₁-Ц₀)*VРП₁  

     ∆В=(18,6-13,5)*10000=51000 (руб)

     ∆П=(Ц₁-Ц₀)*VРП₁ - (С₁-С₀)*VРП₁

     ∆П = (18,6-13,5)*10000 – (11,9-8,65)*10000=51000-32500=18500 (руб)

     Расчёты показали, что увеличение качества данного вида продукции привело  к полной её реализации и получении  прибыли предприятием в размере  18500 руб. Это значит, что в данном случае было угадано желание потребителя, поэтому данная продукция получила высокий уровень спроса.

     Также зачастую повышение качества продукции  происходит за счёт использования сырья  более высокого качества, за счёт чего изменяется также себестоимость  и цена продукции.

     По  результатам анализа ясно, что  основной упор в борьбе с конкурентами ООО «Тобус» делает на поддержании качества продукции в соответствии с ГОСТом, постоянном его увеличении, а также освоении новых видов продукции не уступающих по качеству. 

3. Рекомендации

3.1. Подходы и принципы постоянного улучшения системы управления качеством на предприятии

 

      Улучшения продукции можно достигать постоянными инновациями в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции - это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано, пожалуй, с улучшением процессов, а не продукции. При этом вряд ли кто-нибудь когда-нибудь сможет при формировании новых потребностей полностью обойтись без интуиции, озарения и удачи маркетологов и конструкторов, положившись только на системные действия. Но невозможно переоценить и регулярную деятельность по изучению изменения потребностей и ожиданий потребителей путем опросов, интервьюирования, анкетирования и т. д.

      Улучшения процессов обычно достигают посредством:

• изменения технологии (технические инновации);
• своевременного ремонта или замены оборудования;
• изменения методов управления, например, введения статистического управления процессами (SPC);
• улучшения приемов работы;
• повышения технологической дисциплины;
• управления, стабилизации и улучшения производственных условий;
• реинжиниринга.

      Цель  улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.

      Приведем  перечень некоторых ключевых факторов, которые могут влиять на создание благоприятной среды для улучшений:

• отсутствие страха (наказание порождает месть и саботаж, сокрытие негативной информации);
• право на ошибку;
• целеполагание;
• групповая работа;
• система поощрений;
• возможность обучаться;
• вовлеченность руководителей.

      Принципиальным  в проведении постоянных улучшений  является вовлечение в них сотрудников  организации, особенно непосредственных исполнителей. Как правило, персонал связывает многие улучшения (например, повышение производительности, снижение переделов, брака, времени выполнения операций и т. п.) с повышением риска быть уволенным за ненадобностью. Поэтому исключительную роль играют декларации и действия руководства, связанные с последствиями результатов улучшений в организации для персонала, с теми гарантиями занятости, которые готово обеспечить руководство. Конечным результатом улучшений должно быть умножение рабочих мест в компании, а не увольнение персонала. В противном случае руководители скорее всего получат (и обычно получают) тихий саботаж персонала: никто не против улучшений, но никто ничего не делает.

      Модель качества Нориаки Кано. Одной из самых интересных идей, связывающих понятие "качество" с постоянным улучшением, является модель Н. Кано, включающая три вида характеристик, определяющих качество, а именно:

      "должно быть" - характеристики, которые потребитель замечает, только когда они отсутствуют;

      "больше (или меньше) - значит лучше" - характеристики, приводящие к повышению удовлетворенности потребителя, когда их предоставляется больше (или меньше) (объем оперативной памяти и быстродействие компьютера, время разгона до 100 км/ч, мощность, расход топлива для автомобиля и т. п.);

      "восхитители" - характеристики, которые потребитель не ожидал, но, получив, восхищается ими.

      Во  многих случаях применение такой  модели поможет компании правильно  направить свои усилия и определить приоритеты в аспектах и методах менеджмента.

      Суть  применения модели Н. Кано - осознание  компанией того, что для постоянного удовлетворения потребителя для разных по отношению к нему видов характеристик качества следует использовать разные подходы в менеджменте качества. В частности, следует сделать приоритетным методом менеджмента постоянное управление качеством для качества, которое "должно быть", постоянное улучшение качества для качества, которое "больше - значит лучше", и постоянные инновации для "удивляющего качества".

      Реинжиниринг. Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не своих подразделений, а работы, которую выполняют люди в этих подразделениях.

      Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

      Инжиниринг  бизнеса включает реинжиниринг бизнеса и постоянное его улучшение.

      При реинжиниринге сложно опереться  на систему, ибо наряду с процессами именно она может стать объектом изменений, и тогда система будет через своих менеджеров защищаться от этих изменений. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней, и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высших руководителей компании. Лидерство высших руководителей - ключевой фактор успеха реинжиниринга.

      К сожалению, во многих современных российских компаниях новые руководители или  владельцы осуществляют лишь кадровые или структурные преобразования функционального менеджмента. Эти преобразования не затрагивают (а значит, и не улучшают) бизнес-процессы организации, в конце которых стоят потребители с деньгами. Необходимо наконец понять, что клиенты платят не за менеджмент, а за продукцию и услуги.

      Несмотря  на то, что на Западе в последнее время интерес к реинжинирингу заметно поутих, многим российским компаниям следует обратить на него внимание.

      Чрезвычайно эффективным оказался проектный  подход к улучшению процессов "Шесть сигм".

      Проектный подход "Шесть сигм". Этот подход быстро стал очень популярным и уже принес нескольким компаниям большие прибыли. В этой статье нет возможности и необходимости описывать его. Отметим некоторые факторы, определяющие эффективность подхода "Шесть сигм":

• организация процесса достижения результатов, начиная с низового уровня;
• активность и лидерство высшего руководства;
• использование строгого подхода (MAIC - измерение, анализ, улучшение, управление; позднее он был дополнен этапом "определение" (Definition) и стал выглядеть как DMАIC;
• ощущение неотложности, быстрое завершение проектов (три-шесть месяцев);
• четкое определение успеха в денежном выражении;
• формирование инфраструктуры, включающей внутренних консультантов;
• применение здравого статистического подхода и полного арсенала статистических методов.

      Постоянное  улучшение, ставшее элементом политики компании, следует, по меньшей мере, распространять на:

• продукцию;
• процессы;
• систему менеджмента качества;
• бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента;
• окружающую среду.

 

      3.2. Улучшение системы менеджмента качества 

      Улучшение системы менеджмента качества по стандартам ИСО серии 9000:2000 является частью этой системы. С одной стороны, это безусловно шаг вперед по сравнению с предыдущей версией. С другой - это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать некоторое, а иногда и вполне ощутимое сопротивление элементов самой этой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к установившимся правилам. Напомним, что под улучшением системы следует понимать повышение способности удовлетворять требования [6]. Устранение же несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

      Таким образом, планирование улучшения системы  менеджмента качества требует не только системных действий (в рамках действующей системы), но и осознанного  и волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализоваться путем анализа результативности и эффективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000 или согласованной пары стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 остается пока доминирующим методом при проведении улучшений системы, хотя стандарт ИСО 9004:2000 предлагает организациям применять также и метод самооценки.

      Если  попытаться условно объединить восемь принципов менеджмента качества стандарта ИСО 9000:2000, то могло бы получиться, например, следующее определение: современная система менеджмента качества - это система взаимосвязанных, ориентированных на удовлетворение потребителей процессов, которые постоянно улучшаются благодаря лидерству руководства и вовлеченности персонала, действующих на основе фактов, а также взаимовыгодным отношениям с поставщиками.  

3.3. Метод повышения управления качеством продукции в ОАО «Тобус». 

      Несколько лет ОАО «Тобус» ассоциируется с хорошим производителем.

      Однако  не вся продукция соответствует понятию «качественный продукт». Дело не в том, что завод – плохой конкурент, а в устаревшей системе контроля за качеством. К последней уже привыкли на ОАО «Тобус» и эта привычка мешает рационально  взглянуть на разлад в старом механизме. На мысль о его устранении в декабре 2009 г. натолкнул руководство завода Государственный комитет по стандартизации, метрологии и сертификации, когда провел в Московском центре стандартизации, метрологии и сертификации цикл занятий по книге Крейга «Руководство по получению сертификата по ИСО 9000». И здесь позиция комитета полностью совпадает с моей. Для того чтобы завоевать рынок потребителей за рубежом и увеличить его объем внутри страны, необходим общепризнанный в мире стандарт. Самым целесообразным, по-моему, является ИСО 9000.

      Система качества создается на предприятии  как средство, обеспечивающее проведение определенной политики и достижение поставленных целей в области качества. Первичным является формирование и документальное оформление руководством предприятия политики в области качества.

      Система качества разрабатывается с учетом  конкретной деятельности предприятия. Система качества ИСО 9000 призвана обеспечить качество конкретной продукции, и поэтому на одном и том же предприятии, выпускающем различные виды продукции, система качества предприятия может включать подсистемы качества по определенным видам продукции. Система качества должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, который называется «петлей качества» и разделен на более мелкие этапы.