Основные методы разработки инновационных стратегий предприятия на примере ООО « Т-сервис »

Проведение SWOT-анализа  сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы  необходимо занести сильные и  слабые стороны предприятия, а также  рыночные возможности и угрозы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Исходя из выше сказанного заполняется матрица SWOT-анализа для предприятия «Т-сервис»

		Факторы внешней  среды
		Возможности Рост автопарка. Повышение разнообразия автомобильных марок	Угрозы Высокая конкуренция  в данной области деятельности. Периодические изменения в законодательстве.
Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны: Накопленный опыт ремонта а/м. Клиентская  база.	1.1 Рост числа  постоянных клиентов за счет  оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством. 1.2 Привлечение  новых клиентов предлагая усовершенствованный  продукт (обслуживание различных  марок автомобилей) 2.1 Привлечение  новых клиентов при распространении  достоверной информации о качестве  «из первых рук» от непосредственных потребителей. 2.2 Расширение  клиентской базы при расширение (усовершенствовании) предлагаемого  продукта.	1.1 Удерживать  клиентов постоянно информируя  их о высоком качестве оказываемых  услуг. 1.2 Накопленный  опыт позволит быстро переориентировать свою деятельность на изменяющийся парк «незнакомых» отечественных автомобилей. 2.1 Высокая репутация  среди постоянных клиентов заставит  их отказаться от непроверенного  качества услуг конкурентов. 2.2 При смене  автомобиля постоянным клиентом  он обратится в знакомую ему фирму с известным ему уровнем качества.
	Слабые стороны Недостаточный опыт работы с а/м других марок. Малы производственные площади.	1.1 Недостаток  опыта может ограничить рост  количества клиентов из-за покупки  ими автомобилей марки не-«Тойота». 1.2 Недостаток  опыта может клиентов поменять  постоянный сервис. 2.1 Недостаток  производственных площадей скажется  на количестве одновременно обслуживаемых  клиентов. При образовании «очереди»  некоторые могут воспользоваться  услугами конкурентов. 2.2 Недостаток  площадей может сказаться на  трудности с расположением специализированного  оборудования и хранением запаса  расходных запчастей.	1.1 Конкуренты  могут предложить аналогичное  качество оказываемых услуг при  меньших ценах. 1.2 В случае  изменения автопарка возможно резкое снижение качества оказываемых услуг. 2.1 Недостаточность  площадей может сказаться в  сужении спектра оказываемых  услуг автосервиса и, следовательно,  к снижению конкурентоспособности. 2.2 На прямую  эти факторы не связаны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В данной матрице SWOT-анализа представлены не все факторы внешней и внутренней среды, но среди проанализированных проблем можно выделить основные проблемы:

• Недостаток в виде низкого числа обслуживаемых марок.
• Мал объем производственных площадей, следовательно, мал объем производства.

 

3.3. Изменения от реализации инновационной стратегии

Анализируя  предстоящие инновационные изменения  и их цели, можно сделать вывод  о том, что изменению, возможно, подвергнется вся фирма в комплексе.

Изменению подвергнутся в первую очередь знания, умения, навыки персонала организации. Расширение модельного ряда обслуживаемых автомобилей обязательно потребует процесса обучения и закрепления, чтобы довести качество обслуживания до первоначальной отметки.

Далее можно рассматривать компоненты организации, основываясь на таблице потенциала организации.

Продуктовый блок.

Одно из основных изменений. Изменению подвергнуться  непосредственно продукты – оказываемые  услуги:

- ремонт автомобилей;

- диагностика автомобилей.

Функциональный  блок.

Производство. Изменятся особенности обслуживания автомобильного парка.

Ресурсный блок.

Материально-технические  ресурсы. В связи с возможностью расширения производства за счет увеличения количества обслуживаемых клиентов необходимо увеличить площади, занимаемые предприятием для монтирования и установки дополнительных мест обслуживания автомобилей.

В связи с  этим необходимо увеличение и расширение инструментов. Также для совершенствования  системы диагностики необходима закупка компьютерного диагностического оборудования, программного обеспечения к нему.

Трудовые ресурсы.

При условии  расширения производства необходимо увеличение штата как руководства, так и  специалистов, с обязательным повышением квалификации.

Информационные  ресурсы.

Необходимо постоянное и систематическое пополнение баз данных диагностического оборудования для восполнения недостающей информации и программ по впервые обслуживаемым автомобилям.

Организационный блок.

В связи с  возможностью расширения и введения в эксплуатацию нового оборудования возникает необходимость реорганизации организационной структуры, введения новых штатных должностей, перераспределения обязанностей.

Также необходимо повышение организационной культуры на предприятии. Начать необходимо с  более четкой миссии организации, провести четкое мотивирование сотрудников, ввести легкоузнаваемую униформу или спецкостюмы. Обязателен анализ дестабилизирующего поведения сотрудников, так как в организации до сих пор не исключены случаи употребления алкоголя на рабочем месте или прогулы по той же причине.

Выбор стратегии  является залогом успеха инновационной  деятельности. Фирма может оказаться  в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать  на них вовремя.

Выбор стратегии  является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Учитывая проведенный  анализ ситуации, и определившись  с базовой стратегией, я пришел к выводу, что для успешной реализации запланированных изменений необходимо вмешательство во все уровни функционирования организации. В нашем случае малого предприятия за основу более благоприятен вариант разработки стратегии сверху вниз, при условии заинтересованности всех сотрудников предприятия. Изменения проводятся в первую очередь продуктовые, или усовершенствование продукта, что при успешном их осуществлении приводит к изменениям организационным.

Эти изменения  уже затрагивают все процессы организации: управленческие, основные и вспомогательные. Как в горизонтальных, так и в вертикальных связях.

Изменения в  основных процессах затронет тему более четкого распределения обязанностей, что может выразится в введении новых должностей. Например, диагностикой и ремонтом ранее занимался один и тот же механик, после изменения ремонт остался во введении механика, а диагностикой занимается оператор диагностического стенда. В свою очередь разные специализации у механиков могут сосредоточить их деятельность в различных узлах и системах автомобилей (электрическая часть, двигатель, подвеска ит.д.).

В случае успешного  реализации инновационных изменении организационно-штатная структура предприятия могла бы выглядеть, как показано на рисунке 3.1.

 

Рисунок 3.1 –  Структура предприятия после  инновационных изменений

Учитывая размеры  предприятии и первоначальные затраты можно спрогнозировать быстрый темп изменений.

Первоначальное  видоизменение продукта четко спланировано. Инновация хотя и затрагивает  весь персонал предприятия, но с учетом его малочисленности, возможность  четкого доведения целей и  контроля проведения усовершенствования весьма эффективны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4.Рекомендации по повышению эффективности  разработки инновационной стратегии  в ООО «Т-сервис»

Процесс инновационных  изменений всегда сопровождался  риском возникновения неопределенных проблем, которые могут повлиять, как на ход реализации самого изменения, так и на результативность. Поэтому при планировании процесса изменении и формулировании целей, которых хочет добиться организация, всегда необходим анализ возможных проблем и варианты их преодоления.

Для предприятия  «Т-сервис» при внедрении усовершенствования оказываемых услуг и/или расширения производства возможны различные варианты проблем. Вот некоторые из них:

1 Отсутствие  спроса на предлагаемый продукт. 

При расширении спектра обслуживаемых автомобилей круг клиентов не изменяется, услугой продолжают пользоваться только владельцы автомобилей марки «Тойота».

Причина: - плохая информированность потенциальных  клиентов о возможностях фирмы и  качестве оказываемых услуг.

Возможный путь разрешения: - провести более широкую рекламную акцию с привлечением возможностей прессы, телевидения, радио города Новосибирска.

2 Отклонение  по времени при реализации  план-графика инновационных изменений.

Не выдерживаются  сроки начала, окончания или продолжительности какого-либо из этапов проведения изменении.

Причина: - некачественный анализ или мал объем собранной  информации, необходимой для реализации этапа.

Возможный путь разрешения: - уделить более пристальное  внимание сбору и анализу информации, либо гибко корректировать план-график инновационных изменений.

3 Некачественное  или несвоевременное принятие  управленческих решении директором  предприятия.

Изменение объема информации и требование к документированию экономической, коммерческой, бухгалтерской  и др. отчетности не позволит реализовать их одному человеку при одновременном выполнении еще нескольких функции.

Причина: - не продумана  организационно-штатная структура  предприятия. Отсутствует четкое разделение функций и обязанностей.

Возможные пути решения: - изменение организационно-штатной структуры путем введения новой должности. Например – бухгалтер.

Также считаю, что  технический уровень и оснащение  эксплуатируемых автомобилей будет  только повышаться, применение электроники  в дальнейшем может привести организацию к обслуживанию только старых моделей автомобилей, следовательно, необходимо ввести в производственный процесс электронно-вычислительные средства диагностики и настройки автомобильных систем.

Этот список проблем не является полным и законченным. Проблемы являются потенциально возможными и не факт, что они возникнут.

Заключение

 

Содержание  инновационной стратегии обуславливается  ее характером, особенностями инновационной  деятельности организации и взаимосвязями  между основными элементами единой организационной стратегии.

Особенности планирования проявляются в процессе определения  его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и  распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых  в соответствии с инновационной  политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения  поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной  стратегии организации зависит  от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

В зависимости  от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

-  адаптационный, оборонительный, пассивный

-  творческий, наступательный, активный.

Формирование  инновационной стратегии организации  предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Предпосылками успешности инновационной стратегии  служат конкретные условия, в которых  она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления.