Основные методы разработки инновационных стратегий предприятия на примере ООО « Т-сервис »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В результате получаем итоговую оценку инновационного потенциала

Ип = 3,3

Одновременно  кроме количественной оценки мы получаем структуру 

сильных и слабых сторон организации.

Оценки:

5 – состояние  очень хорошее, полностью удовлетворяющее модели достижения инновационной цели. Классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала.

4 – состояние  хорошее, в основном удовлетворяющее  модели достижения инновационной  цели, не требует изменений. Сильная  сторона потенциала.

3 – среднее состояние, требует некоторых изменений, чтобы довести до требования достижения инновационной цели.

2 – плохое  состояние, требует серьезных  изменений. Слабая сторона инновационного  потенциала.

1 – очень  плохое состояние, требует радикальных  преобразований. Очень слабая сторона.

Проанализировав состояние внутреннего потенциала организации можно прийти к выводу, что в целом состояние организации  требует анализа и, вполне возможно, вмешательства. Ярко выраженных сильных  сторон нет, как и состояния требующего вмешательства. Но учитывая размеры бизнеса видно, что многие факторы просто не анализируются и не разрабатываются. Уровень руководства не считает это необходимым.

Анализ  внешних факторов. Оценка инновационного климата и определение возможностей и угроз внешней среды

Под внешней  средой понимают все условия и  факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие  оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда  подразделяется на микросреду (или  рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду  прямого воздействия).

Сгруппировав  компоненты микро- и макросреды в единую таблицу и оценив каждый по определенной бальной шкале можно проанализировать состояние инновационного климата организации, сосредоточить внимание на потенциальных угрозах и возможностях фирмы.

Для рассматриваемого предприятия бальная оценка инновационного климата скомпонована в таблице 3.

Таблица 3 - Бальная оценка инновационного климата предприятия

№	Оцениваемые компоненты	Уровень состояния
		угрозы			возможности
1	Оценка инновационного микроклимата
1.1	Уровень конкуренции			3
1.2	Отношения с  потребителями и партнерами	5
1.3	Возможность получения  инвестиций		4
1.4	Состояние рынка  труда			3
1.5	Сырьевые, топливные, энергетические ресурсы		4
1.6	Рынок образовательных  услуг			3
	Итоговая оценка инновационного микроклимата	3,7
2	Оценка инновационного макроклимата
2.1	Политико-правовая среда					2
2.2	Оценка социальной ситуации	5
2.3	Рынок технологий и научно-технологической информации		4
2.4	Финансово-экономическая  сфера		4
2.5	Природно-географическая и экологическая ситуация		4
	Итоговая оценка инновационного макроклимата	3,8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итоговая оценка инновационного климата Ик = 3,75

Одновременно  формируется структура факторов, характеризующая возможности и  угрозы вн. среды.

Оценка климата

5 – состояние  параметра настолько приемлемо,  что позволяет полностью использовать  имеющийся инновационный потенциал.  Это состояние рассматривается  как отличная возможность для  предприятий.

4 – состояние  данного параметра хорошее, что создает определенные возможности для использования инновационного потенциала.

3 – состояние  данного параметра ненадежно.  Угрозы нет, но требуется наблюдение  за динамикой изменения параметра.

2 – состояние  компонента вызывает тревогу.  Оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Состояние классифицируется как угроза организации.

1 – состояние  этого компонента угрожающее  и должно рассматриваться как  опасная угроза.

Рассматривая  климат внешней среды и анализируя влияние его компонентов на дальнейшее развитие организации и реализацию ее инновационного потенциала можно выделить несколько основных возможностей характеризующих состояние рынок города Новосибирска.

1. Рост парка  автомобилей, находящихся в личном  пользовании. В соответствии с  этой возможностью можно напрямую проследить ее влияние на работу предприятия. С увеличением числа автовладельцев растет число потенциальных клиентов организации. При сосредоточении усилий на этом факторе можно считать, что вероятность реализации этой возможности весьма высокая. Хотя степень влияния возможности можно назвать средней (учитывая долгосрочность данной перспективы и политику государства по отношению к «праворульным» авто).

2. Возможность  получения инвестиций на развитие  предприятия. С развитием рынка  банковских услуг, возможность любого малого предприятия на получение кредита резко возрастает. Использование заемных средств может помочь реализовать инновационное изменение в кратчайшие сроки, что положительно скажется на общем состоянии и возможностях предприятия по обслуживанию клиентов. Но в тоже время высокие процентные ставки по кредитам (обусловленные высокими рисками) заставляют более взвешенно и рационально относится к заемным средствам, что снижает вероятность использования данной возможности. Эту вероятность можно охарактеризовать как средняя.

3. Возможность  резко повысить качество оказываемых  услуг (повысить точность диагностики)  за счет привлечения высококлассных  специалистов. Эта возможность может  оказать весьма сильное влияние  на работу организации, но вероятность реализации этой возможности весьма низкая. Высококлассные специалисты с соответствующим уровнем образования обычно готовятся официальными компаниями-дилерами и соответственно весьма высокооплачиваемые. Для г. Новосибирска не характерно появление в данный момент даже одного из официальных центров. В данный момент получить грамотного специалиста можно только путем наращивания опыта ремонта и диагностики автомобилей. А профессионалы, обладающие таким опытом, обычно уже имеют свою клиентуру и не заинтересованы в переходе на работу в какую-либо организацию.

4. Возможность  расширения клиентуры за счет  расширения списка обслуживаемых  марок. Данная возможность сильно  повлияет на количество обслуживаемых  клиентов. Плюс уровень затрат  на доведение информации до  потенциальных клиентов можно  свести к минимуму за счет неплохой репутации, сложившейся у клиентов, постоянно обслуживающихся в данном автосервисе. В условиях г. Новосибирска потребитель склонен доверять мнению окружающих людей, воспользовавшихся услугой, чем рекламе в СМИ. Степень реализации данной возможности весьма высока. На базе специализации на одной марке можно быстро расширить свою информационную базу и опыт по ремонту и обслуживанию автомобилей других марок. Плюс предприятие может самостоятельно инвестировать определенные суммы в закупку специализированного инструмента и оборудования для ремонта других марок, с учетом, что большинство из них унифицировано.

 

		Степень влияния  возможности
		Сильное	Средние	Слабое
Вероятность использования  возможности	Высокая	4. Возможность  расширения клиентуры за счет  расширения списка обслуживаемых марок.	1. Рост парка  автомобилей, находящихся в личном  пользовании.
	Средняя		2. Возможность  получения инвестиций на развитие  предприятия.
	Низкая	3. Возможность  резко повысить качество оказываемых  услуг (повысить точность диагностики) за счет привлечения высококлассных специалистов.

Рассмотренные возможности для наглядности  сведены в «Матрицу возможностей», которая представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Матрица возможностей

 

 

 

 

Составляя матрицу  угроз можно выделить следующие потенциальные угрозы к существованию предприятия, которые могут возникнуть, как в результате развития рынка города Новосибирска, так и в результате глобальных процессов, влияющих на жизнь всей страны.

1 Возможность  на законодательном уровне запретить эксплуатацию японских автомобилей.

При введении данного  запрета состояние фирмы можно  признать критическим. Мгновенный запрет на эксплуатацию моментально перечеркнет  всю клиентскую базу предприятия. Переход  на ремонт и обслуживание отечественных  «правильных» (с точки зрения государства) автомобилей возможен только при больших временных затратах, так как просто отсутствует парк обслуживаемых автомобилей. К тому же резко возрастет конкуренция. Резко возрастет предложение по обслуживанию при первоначально ограниченном количестве потребителей.

Но вероятность  реализации данной угрозы можно считать  низкой, так как данный законодательный  акт будет противоречить конституционным  нормам Российской Федерации.

Гораздо более  вероятен вариант с постепенным  повышением пошлин и созданием экономически выгодных условий для ввоза все более новых автомобилей.

2 Высокая конкуренция  в данной области деятельности.

Реализация  данной угрозы может привести предприятие  в тяжелое состояние, особенно если конкуренцию будут составлять предприятия с высоким уровнем технического оснащения, и большей пропускной способностью, расположенные в непосредственной близости. Но, анализируя состояние организации на данный момент с ее постоянной клиентской базой, сложившимся неплохим имиджем среди потребителей, можно сделать вывод о том, что вероятность реализации этой угрозы средняя.

3. К критическому  состоянию предприятия может  привести отказ владельцев арендуемых  помещений в продлении договора  аренды.

В этом случае необходимо будет найти соответствующее помещение с приемлемыми условиями. В целом перенос предприятия в другую точку может повлиять на предпочтение клиентов, которые будут пользоваться услугами ближайших сервисов.

Но, рассматривая вероятность реализации этой угрозы можно прийти к выводу о том, что эта вероятность находится на среднем уровне. Она возможна при условии, если собственник помещения захочет сам организовать какое-либо производство. Со стороны арендаторов причин в отказе от аренды нет. Оплата помещения вносится своевременно, жалоб и претензий со стороны контролирующих государственных структур нет.

4. Отказ банков  в выдаче кредитов на развитие  предприятия.

Последствия реализации данной угрозы можно отнести к  «Легкому состоянию». Отказ в кредите  никаким образом не повлияет на работу предприятия в данном виде. Просто повысятся сроки реализации инновационных изменении, которые смогут быть осуществлены на собственные средства предприятия.

Вероятность реализации угрозы относится к низкому уровню. Предприятие успешно работает на рынке услуг автомобильного сервиса уже более 5 лет. Развивается рынок кредитных услуг.

Рассмотренные угрозы для наглядности сведены  в «Матрицу угроз», которая представлена в таблице 5.

Таблица 5 – Матрица угроз

		Степень влияния  угроз (последствия)
		Разрушение	Критическое состояние	«Тяжелое» состояние	«Легкое» состояние
Вероятность реализации угроз	Высокая
	Средняя		3 Отказ владельцев  арендуемых помещений в продлении  договора аренды.	2 Высокая конкуренция  в данной области деятельности.
	Низкая		1 Возможность на законодательном уровне запретить эксплуатацию японских автомобилей.		4 Отказ банков  в выдаче кредитов на развитие  предприятия.

 

Стратегическая  инновационная позиция организации  определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного климата. Количественная оценка инновационной позиции предприятии находиться по любой из представленных формул:

 

Ипоз = √Ип*Ик

Ипоз = ½(Ип+Ик)

Где – Ип –  инновационный потенциал,

Ик – инновационный  климат

Получаем, что Ипоз = 3,53

Для того чтобы  получить ясную оценку сил предприятия  и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ —  это определение сильных и  слабых сторон предприятия, а  также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.