Основные методы разработки инновационных стратегий предприятия на примере ООО « Т-сервис »

Самый эффективный  способ разрешения кризиса автономии - делегирование полномочий руководителям  подразделений. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия управленческих решений в рамках прежней централизованной системы.

Фаза 3. Рост на основе делегирования. Развитие и рост фирмы на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

• региональные представители и производственные менеджеры получают больше самостоятельности;
• для стимулирования и мотивации используются профиль центры;
• широко используется система вознаграждений;
• высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;
• распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных посещений высшими менеджерами подразделений фирмы.

Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку все новые товары и услуги.

Тем не менее  развитие в рамках третье фазы не может  быть непрерывным и безграничным. Постепенно, по мере роста фирмы, накапливаются предпосылки для нового кризиса, именуемого кризисом контроля:

• высшее руководство фирмы теряет контроль за ситуацией в подчиненных ему подразделениях;
• самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями фирмы;
• отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей фирмы, действую в своих собственных интересах;
• подразделения фирмы вступают в конкуренцию друг с другом.

Задача высшего  руководства при разрешении кризиса  контроля — вернуть управляемость  фирме как единому целому. Ошибкой  при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров фирмы. Необходимый уровень управляемости можно восстановить только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

Фаза 4. Рост путем  развития координации. Во время периода  эволюционного развития на четвертой фазе удается за счет использования формальных систем достичь достаточно высокой степени координации внутри подразделений фирмы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

• единое управление фирмой, которое восстанавливается путем обоснованного слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество товарных (продуктовых) групп;
• унифицированная для всей фирмы система оперативно-производственного планирования и отчетности;
• назначение специальных наблюдателей для осуществления контроля за деятельностью различных подразделений;
• централизованное принятие решений об инвестициях;
• оценка каждой продуктовой группы по показателю уровня рентабельности использования инвестиционного капитала;
• централизация в центральном органе управления фирмой ряда технических функций, таких, например, как обработка данных;
• применение участия в капитале в виде владения определенным пакетом акций и участия в распределяемых прибылях для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с фирмой.

Путем таких  преобразований достигается более  эффективное распределение ресурсов фирмы. Менеджеры подразделений  начинают рассматривать проблемы под  более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения, учитывать интересы всей фирмы.

Однако по мере дальнейшего развития и роста  фирмы возникает кризис взаимопонимания  между руководителями, и наблюдателями-координаторами из планово-производственного отдела менеджерами подразделений:

• возникает противоречие между менеджерами из планово-производственного отдела и менеджерами подразделений, которые считают необоснованными и некомпетентными вмешательство не знающих местных условий руководителей из центра управления фирмы;
• формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;

• формальная бюрократическая система управления фирмой работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее среды и в итоге перестает быть достаточно эффективной.

Фаза 5. Рост через  развитие сотрудничества. Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и  совершенствования межличностных  отношений путем использования  работы в командах. Если фирме удается это сделать, начинается следующая фаза роста:

• фирма переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных основополагающих задач;
• формируются команды из работников разных функциональных подразделений и служб для решения общих проблем;
• акцент при решении проблем делается на быстрое принятие и исполнение управленческих решений при работе в командах;
• с помощью системы материального поощрения стимулирует коллективные, а не индивидуальные достижения;
• программы обучения персонала строятся с перспективой на развитие сотрудничества и навыков выполнения коллективной работы;
• руководство фирмы поощряет инновации и перспективные разработки

Таким образом, инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью и занятыми этой деятельностью организационными структурами, а также их персоналом. Возрастание роли инновационных процессов в экономике приводит к повышению динамизма хозяйственных систем и всего воспроизводственного цикла.

 

2.3. Анализ вариантов и выбор инновационных стратегий

 

Анализируя  рынок на котором работает фирма  и место в нем, которое занимает эта же организация, проводя идентификацию  фирмы, можно сделать вывод –  инновационное поведение организации можно отнести к коммутантному, т.е. поведение «мыши». Этот вывод хорошо характеризуется и вписывается в таблицу характеристик предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения.

 

Таблица 1. - Характеристики предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

Параметр	Тип поведения  «коммутанты» «мыши»
Уровень конкуренции	Средний	На рынке  представлено несколько аналогичных  небольших мастерских, расположенных  в разных частях города, что в  определенной степени локализует круг потребителей.
Новизна отрасли	Зрелая	С учетом того, что автомобилизация города происходит с его основания, а развитие частного бизнеса в данном виде деятельности с начала 90х г.можно сделать  вывод о зрелости данной отрасли.
Обслуживаемые потребности	Локальные	Бизнес, которым  занимается фирма, является в принципе обычным, но масштабы его строго локальны. Индивидуальный подход к проблеме каждого  клиента (диагностика и ремонт всегда вносят степень неопределенности в  потребностях в ресурсах) является сильной стороной предприятия.
Размер компании	Мелкая	Как по численности  сотрудников, так и по занимаемой площади к количеству обслуживаемых  клиентов предприятие можно отнести  к мелким.
Устойчивость  компании	Низкая	Учитывая размер компании, а также количество и качество сотрудников, на которых держится клиентская база, можно сделать вывод о низкой устойчивости. Уход одного или двух ценных сотрудников может резко подорвать качество выполняемых работ, и как следствие, привести к оттоку клиентов.
Расходы на НИОКР	Низкие	Как таковых  расходов на НИОКР у предприятия  нет, но каждый мастер для ремонта  определенных агрегатов и узлов  автомобилей самостоятельно изготавливает  приспособления и оборудование, что  ведет к определенным затратам различных ресурсов
Динамизм развития	Низкий	Учитывая то, что предприятие основано в 2002г. и изначально занималось всеми представленными  видами деятельности без изменения  объемов производства можно сделать  вывод о низком динамизме развития.
Издержки	Низкие	Издержки на основное производство сведены к минимуму, учитывая, что персонал в большей мере самостоятельно занимается поиском и закупкой запчастей, технических жидкостей, что позволяет сократить расходы и иметь некоторую коммерческую выгоду.
Качество продукции	Выше среднего	Именно за данный показатель качества у предприятия  сформирован определенный круг клиентов, что благоприятно сказывается на показателях фирмы.
Ассортимент	Узкий	Учитывая, что  предприятие занимается ремонтом, сервисным  обслуживанием и мойкой автомобилей (три продукта) можно сказать об относительно узком ассортименте.
Тип НИОКР	Отсутствует (приспособительный)
Сбытовая сеть	Отсутствует	Учитывая специфику  производства – сеть отсутствует.
Реклама	Отсутствует	В данный момент реклама отсутствует. Информацию об оказываемых услугах можно получить от клиентов фирмы, или же непосредственно находясь у месторасположения предприятия по вывеске с наименованием и временем работы.

 

Анализируя  матрицу Игоря Ансоффа и сопоставляя  ее данные с возможностями фирмы к предприятию можно применить одну из базовых стратегий, а именно – стратегию глубокого проникновения на рынок (позиция 3). Проведение локальных инноваций, а именно, расширение клиентуры за счет расширения модельного ряда обслуживания автомобилей, совершенствование технологий обслуживания автомобилей, за счет внедрения компьютерных средств диагностики, позволит свести к минимуму риски и повысить устойчивость предприятия.

Продукты	Старые (традиционные)	Новые
Рынки (сегменты рынка)
Старые (традиционные)	3	1
Новые	2	4

Базовая стратегия  будет заключаться в усовершенствовании старого продукта на старом рынке.

 

 

 

 

Глава 3.Исследование формирования инновационной стратегии  на ООО «Т-сервис»

 

3.1.  Исследование внутренних и внешних  факторов, оценка инновационного потенциала организации, определение ее сильных и слабых сторон.

 

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической  и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Внутренняя  среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание  ее внутренних переменных.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным блокам:

- Продуктовый  блок;

- Функциональный  блок;

- Ресурсный  блок;

- Организационный  блок;

- Управленческий  блок.

Сведя их в таблицу  и оценив по выбранной бальной  шкале можно проанализировать состояние компонентов организации. Смотри таблицу 2

Таблица 2. –  Состояние компонентов организации

№	Компоненты  блоков	Уровень состояния  компонентов
		Сильные стороны				Слабые стороны
1	Продуктовый блок
1.1	Состояние продуктового проекта №1 Диагностика и  ремонт автомобилей.				3
1.2	Состояние продуктового проекта №2 Сервисное обслуживание автомобилей.				3
1.3	Состояние продуктового проекта №3 Мойка и чистка автомобилей.		4
	Итоговая оценка продуктового портфеля	3,3
2	Функциональный блок
2.1	Производство (основное и вспомогательное)				3
2.2	Маркетинг и  сбыт		4		3
2.3	Сервисные работы
	Итоговая проверка функционального блока	3,3
3	Ресурсный блок
3.1	Материально-технические  ресурсы	3,8
а	Запасные части		4
б	Топливо, энергия		4
в	Площади, рабочие  места				3
г	Связь, транспорт		4
д	Оборудование, инструменты		4
3.2	Трудовые ресурсы	3,3
а	Состав и  комплектность руководителей				3
б	Состав и  квалификация специалистов		4
в	Состав и  квалификация рабочих				3
3.3	Информационные  ресурсы	2
а	Научно-техническая  информация, патенты							2
3.4	Финансовые  ресурсы	4
а	Возможность инвестирования собственных средств				3
б	Обеспеченность  оборотными средствами		4
в	Обеспеченность  средствами на зарплату	5
	Итоговая оценка состояния ресурсного блока	3,3
4	Организационный блок
4.1	Организационная структура				3
а	Конфигурации				3
б	Функции (состав и качество раздельного труда)				3
в	Качество внутр. и внешних, вертикал. и горизонтальных, прямых и обратных связей				3
г	Разделение  прав, обязанностей и ответственности  по звеньям		4
4.2	Технология  процессов по всем функциям и проектам				3
а	Прогрессивность используемых технологий и методов				3
б	Уровень автоматизации и информатизации				3
4.3	Организационная культура						4
а	Коммуникационная  система общения и язык общения						4
б	Традиции, опыт и вера в возможности организации						4
в	Трудовая этика						3
г	Мотивированность						4
	Итоговая оценка состояния организационного блока	3,3
5	Управленческий  блок
5.1	Общее и функциональное управление						3
5.2	Проектное управление						2
5.3	Система управления						3,3
а	планирование						2
б	организация						3
в	контроль						3
г	стимулирование						4
5.4	Стиль управления						4
	Итоговая оценка состояния управленческого блока						3,1