Организация внедрения, освоение и распространение нововедений

     II этап: с учетом результатов I этапа  выявить необходимость и конкретные  потребности в проведении изменений,  т. е. набора целей для каждого  из определяющих факторов процесса  восприятия нововведений. Эти цели  затем могут быть использованы  для выбора соответствующей стратегии  и тактики восприятия, с тем чтобы способствовать проведению необходимых преобразований и разработке планов работ по внедрению нововведения.

     III этап: осуществить план проведения  преобразований и установить условия, которые будут способствовать успеху восприятия нововведений. Модифицируя возможности и обязательства (например, договорные) реципиента, разработчик добивается того, что фактическое восприятие в значительной степени будет соответствовать предполагаемому.

     IV этап: установить обратную связь  о процессах фактического восприятия, об определяющих факторах, о "поддерживающих" мероприятиях на каждом из  этапов процесса восприятия нововведений. При совместной работе разработчика  и реципиента, когда на каждом  из этапов включаются различные  виды "помощи", существенно систематическое и постоянное получение информации о достигнутом прогрессе и возникших проблемах.

     Эта информация затем может использоваться для разработки программы дополнительной "помощи" процессу восприятия нововведения. Таким образом процесс "программированного внедрения" должен управляться рекуррентным (повторяющимся) анализом согласования между нововведением и реципиентом.

     В практическом плане методы преодоления  сопротивления организационным  изменениям выглядят следующим образом:

     1) подготовка и информирование  персонала о готовящихся изменениях, предварительное объяснение их  необходимости и логики. Организационно  этот процесс может принимать  форму личных и групповых бесед  и лекций, выпуска разъяснительных  материалов и т. п. Такой  подход оправдывает себя при  наличии доверительных отношений  между инициаторами изменений  и оппозицией;

     2) привлечение потенциальных противников  к процессу планирования и  процессу внедрения нововведений. Этот подход наиболее эффективен  в тех случаях, когда инициаторы  не обладают всей информацией,  необходимой для осуществления  изменений, либо нуждаются в  возможно более широкой поддержке  своей инициативы;

     3) проведение специальных мероприятий,  облегчающих процесс восприятия  нововведений (изменений), помогающих  справиться с новыми требованиями  и условиями: организация подготовки  и переподготовки персонала, продление  периода адаптации к новым  условиям ("растягивание периода  нововведения"), чисто эмоциональная  и психологическая поддержка; 

     4) предоставление различных льгот,  выгод и преимуществ (например, материальное стимулирование и  т. п.) с целью получить согласие  с планируемыми изменениями; 

     5) манипулирование информацией, представление  готовящихся изменений в наиболее  привлекательном виде, выдвижение  отдельных лиц или групп на  значительные роли в процессе  разработки и осуществления изменений  с целью добиться их одобрения.  Достоинство этого подхода состоит  в том, что он позволяет весьма  быстро сломить сопротивление,  однако он потенциально и опасен, поскольку манипулирование персоналом  может вызвать его неблагоприятную  реакцию; 

     6) принудительные меры (угроза увольнения  или потеря возможностей продвижения  по службе), использование которых  возможно лишь в крайних случаях,  когда быстрота осуществления  перемен становится решающим  фактором.

     Основная  практическая ошибка при проведении стратегии перемен заключается  в использовании одного, в лучшем случае -- нескольких методов, а не их комплекса, и -- самое главное -- вне зависимости от конкретной ситуации. Ряд исследователей предлагает более или менее формализованный подход к выбору стратегии организационных изменений, основанный на учете и анализе ключевых факторов, определяющих конкретную ситуацию. Множество стратегий представляет собой континуум, полюсами которого являются, с одной стороны, стратегия быстрого осуществления изменений на основе четкого плана и использования жестких методов подавления сопротивления, и, с другой,- стратегия медленных преобразований, нечетких планов, вовлечения в процесс преобразований большого количества персонала.

     Выбор конкретной стратегии реорганизации  зависит от четырех ситуационных факторов:

     1) вида и интенсивности оказываемого  сопротивления; 

     2) соотношения положения и власти  инициаторов и противников изменений  в организации; 

     3) места в организации лиц или  групп, обладающих необходимой  для проведения перемен информацией  и энергией (дополнительный поиск  и привлечение их замедляет  процесс перемен);

     4) важность перемен (чем больше  риск их отсутствия для будущего  организации, тем более решительной должна быть стратегия).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     10. Практика современных фирм-новаторов 

     Процесс обучения организации при восприятии нововведений хорошо иллюстрирует пример фирмы Texas Instruments (США), специализирующейся на разработке и производстве новейшей электронной техники. На фирме использовалась формальная "система OST" (Objectives, Strategies, Tactics) для "превращения" свежих идей в новую продукцию, которая была хорошо увязана с системой повседневного руководства фирмой. Основой этой системы является сознательная и систематическая адаптация организационной структуры с целью разработки и восприятия стратегических нововведений.

     Такая система "обучения" является характерной  для так называемых "инновативных" (новаторских) фирм: Texas Instruments, ЗМ и др. Так, например, фирма ЗМ и ряд других непрерывно изменяют свою организационную структуру, создавая специальные "группы риска", проектные группы, группы развития новых производств, стратегию и систему планирования, непрерывно приспосабливаясь к новым условиям. При этом система вознаграждения каждого из подразделений увязывается со стратегией его развития. В результате руководство подразделения живо реагирует на появление нововведений, новых возможностей, открывающихся перед ним.

     Процесс восприятия нововведений является многоаспектным процессом обучения организации, обучения еще и тому, как интенсифицировать  в ней процесс инновационной  деятельности.

     При этом, как показывает пример одной  из ведущих в техническом отношении  фирм ("научно-технического лидера") Xerox Corporation, систематическая работа в этом направлении приводит к значительным перестройкам сразу в нескольких областях: в частности, в данном примере - в семи ключевых областях: стратегия,. структура, культура, НИОКР, производство, служба маркетинга и сбыта, группы новой продукции.

     Наибольшее  значение приобретает гибкое руководство, умеющее оперативно вносить требуемые  изменения не только в существующую оргструктуру, но и соответствующие духу времени и реальным общественным потребностям перемены в стиль и характер управления. Наиболее удачной будет деятельность тех компаний, которые, обладая гибкой структурой, смогут обеспечить требуемое движение информации о материальных и людских ресурсах.

     В частности, одной из главных причин экономических успехов Японии многие специалисты считают феноменальную  способность японских фирм быстро адаптироваться к изменению окружающих условий. Путем непрерывного слежения за изменением "окружающей среды", учета успехов  и неудач, своих и чужих ошибок, опыта и т. п. они производят непрерывную "диагностику" и столь же непрерывно производят адаптацию (организационные  перестройки, стиль управления и  др.) своих фирм. И эта особенность  характерна не только для отдельных  фирм, но и отраслей промышленности и всего японского общества в  целом. Непрерывная адаптация рассматривается  специалистами как высшая (и притом - весьма желательная) форма осуществления  организационных перестроек (ОН).

     Рассматривая  историю развития науки управления за достаточно длительный период, можно  заметить, что существует определенная закономерность: все системы управления в той или иной мере обладают способностью самообучения, постепенно овладевая "навыками" работы во все более сложных, абстрактных  и обобщенных ситуациях. Если ранее  основное внимание обращалось на повторение конкретных рутинных операций, то затем  стала возможной более широкая  координация; по мере развития системы  управления происходит смещение акцента  с "содержания" на "процесс" протекания этих операций.

     В высшей точке своего развития эти  системы "формулируют правила" для оценки и анализа новых  ситуаций, а также выработки реакции  на них.

     Этим  они качественно отличаются от систем управления прошлого, которые базировались на четкой кодификации действий или  на ограниченном наборе реакций на заранее согласованные определенные ситуации. Настоящие системы "высокого уровня", обладающие способностями  к самообучению, вырабатывают особые формы институализации нововведений, ассимиляции, восприятия нововведений, внедрения и использования наиболее прогрессивных организационных нововведений (ОН). При этом они проявляют также заботу о сохранении и дальнейшем развитии этой своей способности приобретать и накапливать полученные "знания" [3].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Таким образом, инновативность реципиента (его  готовность к восприятию нововведений) можно выразить через его инновационную  гибкость, т. е. готовность реципиента пойти на соответствующие изменения  организационных, культурных, ценностных и других характеристик 

     В принципе, если учесть, что эти преобразования также являются своего рода нововведением (например, организационное нововведение и др.), то это качество можно считать универсальным и присущим именно данному реципиенту. Это вновь возвращает нас к проблеме учета характера реципиента.

     Эффективность управления процессом восприятия нововведений тогда будет всецело зависеть от того насколько сознательно, умело и широко будут осуществляться описанные выше мероприятия по воздействию на реципиента.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Дорофеев  В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. – 189 с.
2. Алексеев. А. Н. Инновационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс) [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook166/book/index/index.html?go=part-003*page.htm
3. Материалы публичного блога «Проблемы восприятия нововведений» [Электронный ресурс].  URL: http://park.futurerussia.ru/ extranet /blogs/ Problemy_vospriyatiya_novovvedeniy/