Организация внедрения, освоение и распространение нововедений

     Вторая  стадия (этап инициации), в течение  которой нововведение "передается" от разработчика реципиенту (устанавливается  машина, станок и т. п.), последнему оказывается  всемерная помощь, с тем чтобы гарантировать возможность и фактическое использование нововведения. Задача реципиента - дать объективную оценку, взвесить выгоды и издержки и определить, как оно лучше всего может быть интегрировано ("встроено") в стандартную практику и рутинные операции, процедуры.

     На  стадии (обратного) "замораживания" (этап интеграции) задача разработчика - стимулировать собственные процессы реципиента, которые способствовали бы сохранению уже сделанных изменений. Когда нововведение уже будет  интегрировано в нормальную практику реципиента, т. е. его использование  становится рутинным, процесс восприятия нововведения заканчивается. Нововведение как бы "растворяется" в повседневной деятельности реципиента (потребителя/пользователя).

     Согласно  теории К. Левина, для реализации необходимых изменений должны быть "сформированы" силы (факторы), которые способствуют проведению этих мероприятий.

     Существует  два вида таких сил (факторов):

     а) силы, которые увеличивают возможности  реципиента, и 

     б) силы, которые увеличивают заинтересованность реципиента в использовании нововведения.

     Первые  определяют потенциальные аспекты  восприятия: что может быть внедрено; вторые - реальные аспекты восприятия: что будет внедрено.

     Модель  показывает, как различные элементы "организационных ресурсов" (лаборатории  и установки, структура ролей, свободные  ресурсы и процедуры управления) становятся целями для изменения  на различных этапах процесса восприятия нововведений.

     Структуру прав и обязанностей и связанных  с ними ролей (ролевых функций) следует  изменить еще до внедрения нововведения, точно так же заранее следует  перестроить и "физические" структуры (помещения и т. п.), в которых  размещается организация, чтобы "вместить" будущее нововведение.

     Ко  времени фактического восприятия нововведений следует провести корректировку  в процедурах приобретения и распределения  ресурсов.

     Однако  изменения в процедурах управления, по-видимому, лучше делать на основе накопленного опыта использования  нововведения и поэтому перенести  их на более поздний этап - этап интеграции процесса восприятия нововведения.

     Для увеличения заинтересованности реципиента в использовании нововведения (согласно модели) необходимо изменение существующих и введение новых правил (процедур). Этот процесс должен начинаться с подкрепления руководством организации концепции использования нововведения; после фактического внедрения нововведения должна быть оговорена формальная политика или ее модификация, и, наконец, на этапе интеграции соответствующие политика или правила (процедуры) должны быть "встроены" в нормальные каналы контроля и отчетности так, чтобы эти правила автоматически подкреплялись наряду с другими правилами и процедурами.

     Развитие  заинтересованности у реципиента-индивидуума  начинается с осознания потребности. Он должен прийти к пониманию, что  имеется некая потребность (необходимость) в проведении преобразований (приобретение новых знаний, навыков, затрата некоторого времени для приобретения опыта  использования нововведения в своей  повседневной жизни) и что восприятие нововведения сможет удовлетворить  эту потребность.

     Это осознание необходимости помогает "разморозить" систему. Для приведения системы в "движение" реципиенты-индивидуумы  должны быть мотивированы, с тем чтобы начать использование нововведения и дать ему объективную оценку. Наконец, на последнем этапе ("повторное замораживание") реципиент приходит к восприятию нововведения как органической части своей повседневной практики.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     8. Стратегии, способствующие проведению преобразований 

     Имеется четыре основных стратегии, способствующие преобразованиям как в реципиентах-организациях, так у индивидуальных реципиентов, причем, очевидно, что использование разных стратегий будет приводить к различным изменениям:

     1) "оказание помощи" - оказание  технической или финансовой помощи  для проведения организационных  перестроек (преобразований), которые  способствовали бы восприятию  нововведений;

     2) "обучение" - обеспечение информацией  и необходимой подготовкой для  эффективного использования нововведения  и интегрирования его в рутинные  процедуры; 

     3) "проявления власти" - с целью  установить правила и санкции  для "силового" внедрения нововведения  в организации и обеспечения  организационного контроля за его применением;

     4) "убеждение" - оказание влияния  на установки и ценности людей  с целью культивировать их  стремление к использованию нововведения.

     Эти стратегические установки могут  быть преобразованы в различные "наборы" тактических приемов, которые будут больше всего подходить  к той или иной стадии процесса восприятия нововведений.

     Например, "помощь" организациям на этапе  ориентации может оказываться экспертами (разработка планов использования нововведения, изменение в ролевой структуре  организации и т. п.);

     - финансовая помощь - своеобразные "подъемные"  (в виде "пакета" основных ресурсов) - до тех пор пока организация  не получила "сверху" или не  скорректировала сама процесс  их распределения; 

     - техническая помощь может оказываться  для корректировки оперативных  и административных процедур, "поддерживающих" процесс необходимых преобразований, т. е. процесс восприятия нововведения  обязательно должен включать  в себя определенные процедуры,  направленные на обучение специалистов, на осуществление организационных, технических и технологических преобразований в объекте нововведения (структуре организации, ее отдельных звеньях) или методах организации и управления ею.

     Такого  рода изменения проводятся и после  восприятия основного нововведения. Часто они необходимы еще и  как гарантия против того, чтобы  организация или отдельные ее звенья не смогли вернуться к "прежнему" состоянию (старым процедурам, методам  работы и т. п.), что грозило бы неудачей - отказом от восприятия нововведений. Точно так же будут следовать логические шаги по использованию "власти", "обучения" и "убеждения" для обеспечения эффективного восприятия нововведения.

     На  этапе инициации разработчик  может использовать убеждение и "правовое давление" на реципиента, чтобы добиться его заинтересованности в восприятии нововведения. Например, между ними могут быть заключены договоры на проведение необходимых преобразований.

     На  этапе интеграции разработчик может  прибегнуть к проявлению власти внутри организации, чтобы подкрепить политику использования нововведения и обеспечить необходимый контроль (управление).

     Индивидуальный  реципиент вначале снабжается информацией  о выгодах и издержках, связанных  с использованием нововведения. Затем  он может участвовать в формальных программах обучения для приобретения необходимых знаний и навыков. И, наконец, реципиенту может понадобиться некоторый период специальной подготовки - "репетиторства", "инструктажа", "натаскивания", чтобы облегчить процесс приобретения и закрепления необходимых навыков и умений.

     Личная  заинтересованность реципиента культивируется вначале (ориентация) путем применения методов. маркетинга, чтобы убедить его в том, что нововведение необходимо и будет работать. Затем (этап инициации) могут быть использованы партиципативные методы ("участие"), чтобы развить и углубить ощущение необходимости апробации нововведения. И, наконец, на этапе интеграции могут быть использованы методы социального участия (такие, как формирование "групп", "команд"), для того чтобы легитимировать нововведение.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     9. Процедуры проведения изменений 

     С тем чтобы выявить, какие изменения  требуются и, следовательно, какие  нужно применять стратегии и  тактические приемы (чтобы способствовать проведению этих изменений и, тем самым, эффективному восприятию нововведений), необходимо проанализировать "степень согласования" между нововведением и реципиентом. Для проведения такой оценки широко применяется метод так называемых "контрольных вопросов". В качестве примеров такого рода "диагностических инструментов" можно назвать три наиболее популярные системы:

     1. Система A VICTORY (Ability, Values, Information, Circumstances, Timing, Obligation, Resistance, Yeld), охватывающая восемь важнейших факторов, определяющих необходимость проведения изменений. Эта система, по-другому называемая "методикой анализа определяющих факторов", служит в качестве инструмента для оценки готовности организации-реципиента осуществить предлагаемое преобразование (воспринять организационное нововведение); выявить факторы, которые могут отрицательно сказаться на успехе восприятия нововведения, учет и корректировка которых будут необходимы для проведения любых реорганизаций; послужить руководством для осуществления такого процесса.

     2. Система CORRECT (Credibility, Observability, Relevance, Relative advantage, Ease of understanding and installation, Compatibility, Triability, divisibility or reversibility), которая ориентируется на 7 известных характеристик нововведения (надежность источника, очевидность, актуальность, относительные преимущества, простота устройства и установки, совместимость, апробируемость), откуда и идет ее название.

     Применяемая для анализа распространения  новых идей, знаний и т. п. (концептуальных нововведений), эта система принимает  во внимание четыре основных фактора: характеристики нововведения и потенциальных  реципиентов, характер и масштабы распространения, а также ряд дополнительных факторов (стиль руководства, внешнее давление, система стимулов, сильное недовольство современным положением вещей).

     3. Система анализа организационных процессов. При всей их полезности и популярности этим методам анализа присущи два недостатка:

     а) формулировки факторов в этих списках  зачастую носят очень общий характер и нуждаются в дополнительной интерпретации, не давая при этом каких-либо указаний для анализа "согласования" между нововведением и реципиентом;

     б) эти перечни факторов логически  не увязываются со стратегией, которая  ведет к изменениям, и поэтому  с их помощью трудно выработать конкретные рекомендации.

     Анализ  согласования осуществляется путем  сопоставления соответствующих  характеристик реципиента и нововведения, при этом выявляются те из факторов, которые могут воспрепятствовать  восприятию нововведения на разных этапах процесса. Выявлено 4 группы таких характеристик (табл. 9.1).

     Когда различные аспекты программированного восприятия нововведений - задачи, этапы, факторы, стратегии и тактические  приемы - определены, сгруппированы  и классифицированы, проведен анализ соответствия нововведения и реципиента, то в результате появляется модель для целей планирования и реализации процесса восприятия нововведения. Эта модель представляет собой 4-шаговую процедуру.

     I этап: проанализировать соответствие  между нововведением и реципиентом  (этот этап должен быть "встроен"  в этап разработки нововведения, с тем чтобы, в случае значительных  рассогласований, можно было бы  еще на этой стадии внести  соответствующие модификации в  само нововведение, тем самым  уменьшая последующую "нагрузку" на реципиента, т. е. предъявление  слишком больших требований к  его "инновационной гибкости"); такого рода анализ уже осуществляется при проведении НИОКР - разработке нововведений -продуктов; новым в модели является то, что помимо учета "человеческих факторов" должны учитываться и факторы организационные.  

     Таблица 9.1 

     Сопоставление характеристик реципиента и нововведения