Организация внедрения, освоение и распространение нововедений

     Это означает, что любые изменения  в структуре задач (например, для  более эффективного восприятия нововведений) не затрагивают установленную систему  стимулов, что не приводит к возникновению  сопротивления. С другой стороны, и  дифференциация структуры задач  не означает необходимости разработки более сложной системы стимулов. Кроме того, неформальные связи внутри фирмы имеют преимущественно  вертикальный характер и скорее дополняют, а не противопоставляются ей. Японские фирмы характеризуются высокой  приверженностью к "общей системе  ценностей". И хотя это явление  будет эффективно способствовать восприятия нововведений (персонал готов к проведению любых преобразований, которые прикажет осуществить высшее руководство), оно  также является большим препятствием для зарождения нововведений внутри самой фирмы.

     Именно  это и наблюдается во многих японских фирмах: зачастую эффективность высшего  руководства страдает от недостаточной  широты кругозора, основной упор делается на достижение гармонии внутри фирмы, что ограничивает ее способность  к созданию своих нововведений. До недавнего времени японские фирмы  и не делали попыток создать свои нововведения, предпочитая заимствовать их в зарубежных странах (эта политика характерна не только для отдельных  фирм, но и для всей страны в целом). Это отражается в сравнительно малых  масштабах исследовательских подразделений  и в преобладании инженеров на фирмах. На государственном уровне также выделяется сравнительно малая  доля средств на проведение собственных  НИОКР, а система образования  сознательно ориентирована скорее на стратегию погони за лидером, чем на лидерство в области НИОКР. Тем не менее, благодаря тому, что организационная структура японских фирм оказалась оптимально приспособленной к требованиям восприятия нововведений, они оказались в состоянии обеспечить чрезвычайно высокие темпы "предложения" нововведений.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     6. Диагностика и организационное проектирование 

     Большое внимание в процессе реорганизации  при осуществлении восприятия нововведений уделяется проблемам оценки ("диагностики"): организационной структуры, хода процесса преобразований, определяющих его факторов и достигнутых результатов, - а  также проблемам оргпроектирования. Фактически, это два (из трех) взаимосвязанных этапа процесса преобразования оргструктуры: этап диагностики служит для уточнения и лучшего понимания стоящей проблемы (или программы), а также для выявления потенциальных областей развития организации; этап оргпроектирования - для исследования альтернативных решений путем анализа множества политических курсов, возможных для организации, с учетом наличия ресурсов и целей организации; этап развития (изменение оргструктуры за счет проведения в жизнь одного из политических решений).

     Из  известных процедур оргпроектирования можно отметить групповые процедуры принятия решений (в том числе методы "мозговой атаки", известные кружки контроля качества и т. п.), экспертной анализ (включая методику Делфи и другие методы систематизированной экспертной оценки), использование консультантов и др., каждая из которых заслуживает отдельного разговора. К преимуществам оргпроектирования можно отнести следующее: повышение инновативности (инновационной гибкости) организаций за счет облегчения организационных перестроек, совершенствования процедур решения проблем и принятия решений; повышение ответственности персонала организаций за эффективность проведения программы преобразований и, как средствие, процесса восприятия нововведений; обеспечение руководства организации новыми, более эффективными средствами и методами организации и управления. Среди недостатков можно назвать увеличение затрат средств, времени и сил персонала, возможное "чрезмерное" сужение власти руководителей.

     С целью проведения мероприятий по оргпроектированию предлагалось немало процедур, методик, моделей. Одна из них - обобщенная модель в форме "куба", три измерения которого носят красноречивые названия:

     1) "диагностируемая проблема" (цели, планы, средства коммуникации, культура, климат; лидерство; структура власти; решение проблем; принятие решений,  разрешение конфликтов, определение  ролей и др.);

     2) "уровень" (индивидуум; ролевые  функции; малые группы; межгрупповые  взаимоотношения; организация в  целом);

     3) "метод вторжения" (обучение; консультации  по процедурам; наставничество; обратная  связь; решение проблем; разработка  планов; создание спецгрупп; технико-структурная  деятельность).

     В качестве необходимого элемента процессов  оргпроектирования выступает оценка методов, и результатов этой деятельности. Предложен целый ряд моделей, описывающих такого рода процесс. В одной из них, к примеру, рассматриваются три взаимосвязанных аспекта процесса оценки процедур и результатов оргпроектирования:

     1) оцениваемая цель (отбор ситуационных  факторов и переменных);

     2) оценивающий субъект (роли и  цели);

     3) процедура оценки (тип преобразований, методологические подходы, временные  факторы. 

     Кроме того, модель позволяла предложить оценку проведенного исследования и  дать рекомендации на будущее относительно методики и процедур проведения аналогичных  работ.

     Для повышения эффективности оценки были предложены следующие принципы:

     1) отбор переменных для измерения  и контроля ("инструменты" и  эмпирические результаты);

     2) использование разнообразных стратегий  исследования (например, анкетные опросы, обследования, анализ статистических  данных, интервью, эксперименты и  т. п.);

     3) оценка различных типов преобразований (в системе коммуникаций, восприятия, удовлетворенности и др.);

     4) использование данных (для принятия  решений или для проведения  исследований);

     5) оценивающий субъект (внутренний, внешний - по отношению к организации,  специализированная служба и  др.). Подводя итоги, можно отметить, что оргпроектирование является ценным инструментом в руках исследователей и практиков, поскольку оно дает возможность не только определять необходимые направления, глубину, масштабы и темпы перестроек, но и позволяет активно и направленно вмешиваться в эти процессы и управлять ими.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     7. Общие принципы реализации процесса преобразований 

     Вообще  говоря, существует две формы проведения необходимых преобразований:

     1. Эволюционная - адаптация, или постепенное  изменение, когда производятся  лишь малые перестройки, которые  вызывают другие изменения и  т. д. Это медленный, итеративный  процесс. 

     2. Революционная - когда осуществляются так называемые радикальные преобразования (иногда они принимают форму катастрофических изменений).

     Радикальные изменения могут быть реализованы и за счет проведения традиционных структурных перестроек, если общие тенденции, происходящие в этих структурах в результате увеличения размеров организации, могут быть задержаны, несколько модифицированы или если организация может быть структурно разделена для радикальных и модифицированных нововведений. Однако при этом (при восприятии радикальных нововведений) меняется не только организационная структура, но и стратегия управления организации.

     Большая часть актов "взаимодействия" между нововведениями и реципиентом в процессе восприятия нововведений укладывается в четырех основных этапа:

     1) "согласование" , на котором рассматривается какая-либо проблема, стоящая перед организацией, и какое-то нововведение, и между ними планируется и проектируется провести согласование;

     2) "модификация", на котором нововведение  модифицируется таким образом,  чтобы "подходить" данной  организации и стоящей перед  ней проблеме;

     3) "cтруктурирование", на котором организационные структуры, напрямую связанные с нововведением, изменяются таким образом, чтобы соответствовать нововведению;

     4) "взаимная увязка", на котором  "выясняются взаимоотношения"  между нововведением и остальной  частью организации, так что  нововведение в конце концов теряет свою "индивидуальность" и становится органической частью (элементом) текущей деятельности организации.

     В обобщенных моделях, описывающих этот процесс, предлагается соответствующим  образом сочетать обучение, побудительные  стимулы (разного рода материальное и моральное стимулирование) и принуждение. Главное - это добиться того, чтобы реципиент "смог и захотел" воспринять данное нововведение. Фактически разрабатывается комплексный подход (набор целенаправленных действий и формализованных процедур) к "программируемому внедрению нововведения" (когда требуется осуществить такие изменения в самом реципиенте, чтобы сохранились все характеристики внедряемого нововведения) в противоположность методу "адаптивного внедрения" (когда при восприятии нововведения так модифицируется нововведение, чтобы оно могло легче согласовываться с практикой, ценностными установками и т. п. потенциального реципиента).

     Процесс "программированного внедрения нововведения" (модель) содержит пять основных "элементов" (блоков):

     1. Восприятие нововведения реализуется  организациями и индивидуумами,  которые хотят использовать нововведение (они могут пойти на какие-то  изменения, как-то приспособиться, чтобы "встроить" нововведение  в свои стандартные методы  работы, практику, рутинные процедуры);

     2. Для достижения восприятия нововведений  могут понадобиться два типа  изменений: 

       а) те, которые делают реципиента  способным использовать нововведение;

     б) те, которые обязывают реципиента воспринять нововведение.

     Способности реципиента в форме ноу-хау (для  индивидуального реципиента) или  соответствующей организационной  перестройки определяют, что может  быть внедрено;

     Обязательства реципиента, выражающиеся в инструкциях, правилах и т. п., предписывающих способы использования нововведения и обязанности отдельных лиц, определяют, что будет (должно быть) внедрено.

     3. "Разработчик" (И) нововведения  способствует восприятию нововведений  путем применения стратегий, облегчающих  проведение изменений. Сюда входит  следующее: оказание помощи; проявление  власти (приказ); обучение; убеждение. 

     4. Процесс восприятия нововведений  достигается отдельными стадиями, которые начинаются с ориентации, переходят в инициацию (или  апробацию) и заканчивается этапом  интеграции, которая завершается  тогда, когда использование нововведения  становится рутинным. И хотя в конечном счете восприятие нововведения зависит от реципиента, разработчик нововведения обязан обеспечить ему оказание помощи на каждом из этапов).

     5. Выявляется необходимость изменений,  и стратегии выбираются на  основе рекуррентного (повторяющегося) анализа степени согласования  между нововведением и реципиентом. 

     Первоначально с помощью анализа устанавливаются  цели необходимых изменений и  принципы планирования процесса восприятия нововведений. На последующих этапах существенным является наличие обратной связи для согласования планов "программированного внедрения" и обеспечения получения реципиентом максимума выгод от использования нововведения.

     Сама  модель построена на концепциях теории социальных изменений К. Левина.

     Согласно  этой теории, любое изменение происходит постепенно и проходит через три  стадии:

     - "размораживание";

     - "изменение" или "перемещение"  и 

     - (обратное) "замораживание".

     Первая  стадия реализуется в модели как  этап ориентации реципиента, который  начинается задолго до того, как  нововведение будет внедрено в его "рабочую среду". На этой стадии задача разработчика - ориентировать  реципиента в отношении выгод  нововведения и издержек на его применение.