Организация внедрения, освоение и распространение нововедений

     Характерной чертой любой организационной структуры  является концепция самообновления, или способности организации  в той или иной степени изменять свою структуру, адаптируясь к новым  внутренним или внешним условиям. Есть организации с "жестко застывшей" структурой, есть динамичные, "самообучающиеся" системы. Такого рода самообучающиеся  организации обладают особыми структурными элементами, регистрирующими внешние и внутренние изменения, которые, в свою очередь, диктуют необходимость введения новых процедур.

     Как правило, в их состав входят структуры  и процедуры для обнаружения  возникающих проблем, отыскания  возможных решений, их отбора, реализации и оценки эффективности. Аппарат  для выполнения этих функций может  принимать форму исследовательского подразделения, технического отдела или  специального служащего. В качестве альтернативы можно поручить такую  задачу специальным (внешним) консультантам  или консультационным фирмам. Отсутствие в организации такого "диагностического" подразделения (или службы) делает маловероятным  ее успех в области самообновления. Организации, осуществляющие такую программу самообновления, являются более инновативными.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Специфика восприятия нововведений в организациях 

     Значительные  различия в длительности "периода  нововведения" (период времени от зарождения идеи/появления изобретения  до выпуска продукции на рынок  в случае нововведений-продуктов) для различных типов нововведений, стран, отраслей, фирм, организаций в немалой степени могут быть объяснены и тем обстоятельством, что процесс восприятия нововведений (его "освоения") должен сопровождаться одновременным изменением многих "характеристик" воспринимающего это нововведения реципиента: и организационной структуры, и структуры ценностей, и вкусов, финансовых и административных процедур, - требует технического перевооружения и др. С учетом различий характеристик как нововведений, так и реципиентов, а также уровня их "взаимодействия" (что отражается в различии масштабов, глубины и характера необходимых перестроек), этот вывод, по-видимому, не лишен оснований.

     Как правило, перестройка затрагивает  сразу несколько "характеристик" реципиента. Во-первых, это размеры организации. Так, например, внедрение на предприятиях различных форм гибких производственных систем приводит к резкому уменьшению размеров организации; сокращению потребности в рабочей силе, производственных площадей и др. К сокращению потребности в персонале и необходимых площадей для его размещения ведет и широкое внедрение средств автоматизации конторских операций.

     Одновременно  повышается разнообразие и качество выпускаемой продукции (и как  следствие-гибкость и "инновативность" организации), модифицируется служба сбыта - как в первом примере, или происходит перестройка организационной структуры (ликвидируются излишние промежуточные  звенья, "уплощается" управленческая пирамида, сливаются функции ряда подразделений) при одновременном  резком повышении эффективности (оперативность, рост числа функций управления и  числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя, при усилении координации и контроля, снижение удельных затрат и т. п.), как во втором примере.

     Успех реализации нововведения в значительной мере будет зависеть от того, как  данное нововведение будет дополняться  и усиливаться в "дополнительных" нововведений в тех звеньях, параметрах и факторах, от которых оно зависит  и на которые оно влияет. В большинстве  случаев реализованное нововведение в определенной организационной  подсистеме должно дополняться и  усиливаться нововведениями во всех организационных подсистемах (иерархически высших, низших и находящихся на том же уровне), с которыми данная подсистема взаимодействует, а также  изменением связей с соответствующими звеньями организационной среды, затронутыми  реализацией данного нововведения.

     С помощью этих дополнений и усиливающих  вторичные нововведения данное основное нововведение интегрируется как  с объектом нововведения, так и  со всей организацией. При этом, по-видимому, в принципе безразлично, когда будут осуществлены эти "дополнительные" (усиливающие, вспомогательные) нововведения - до восприятия основного нововведения, одновременно с ним или же сразу после этого. В случае задержки или невозможности восприятия дополнительных нововведений под угрозу ставится и успех основного нововведения. Поэтому структура организации должна стимулировать этот процесс создания таких "частных" нововведений отдельными лицами, группами, подразделениями.

     Главной задачей руководителя будет не участие  в этой "изобретательской" деятельности, а организация "нарастающего потока" таких частных нововведений, когда  их "количество" переходит в "качество" (приводит к основному нововведению), выявление, подгонка и увязка отдельных  этапов этой деятельности, "частных" (дополняющих) нововведения друг к другу, заполнение "пустот" и координация работ с целью "выхода на основное нововведение.

     4. Факторы, препятствующие восприятия нововведений 

       Уже поверхностный анализ факторов, препятствующих восприятию нововведений, показывает, какие "характеристики" реципиента нуждаются в изменении.  И действительно, перечень этих "характеристик" читается как  список факторов, препятствующих  восприятиию нововведений:

     - культурные барьеры; 

     - жесткость организационной структуры (предельно стандартизированные и рутинизированные процедуры);

     - социальные барьеры (групповая  солидарность - взаимозависимость членов  группы;

     - конформизм в отношении социальных  норм, - конфликт - внутренняя фрагментация, выступающая против любых согласованных  действий; ограниченность - недостаток  понимания механизмов межличностных  процессов; 

     - иерархическая и социальная структуры,  препятствующие внедрению любых  начинаний; 

     - другие факторы - нечетко определенные  права, отсутствие стимулов за  проявление инициативы и др.);

     - психологические барьеры: недостатки  восприятия (неспособность "видеть" проблемы или возможные решения; 

     - страх перед неизвестным, боязнь  утраты статуса, неуверенность  в своих способностях и т.  п.;

     - стремление к гомеостазу - тенденция  возвращаться к старому при  встрече с любыми трудностями; 

     - конформизм и чувство долга  - верность установленным идеям  и процедурам);

     - прочие факторы - отсутствие необходимых  ресурсов, персональные недостатки и т. п.

     Значительное  влияние на процесс нововведения в организациях оказывают организационные  факторы. Здесь можно указать на влияние таких "конкретных" факторов, как размеры организаций, организационная структура (число уровней управления, системы власти, подчиненность, связи и др.), система управления, планирования и контроля, а также - менее четко определяемых факторов, таких как организационный климат, стиль управления, организационная инерция и др.

     На  процесс восприятия нововведений оказывают  влияние такие организационные  факторы, как сложность (число и  разнообразие функциональных подразделений, специалистов разной квалификации и  т. п.); формализация (степень приверженности конкретным правилам и процедурам при  осуществлении деятельности); централизация (концентрация власти и центров принятия решений); межличностные отношения; способность справиться с конфликтом (в частности, по вопросу о том, что и как внедрять); различия в целях, установках и т. п.

     Естественно, нуждаются в устранении всякого  рода недостатки в организации и  управлении: плохая внутренняя или "внешняя" коммуникация, устарелые или неэффективные  процедуры, плохая и/или несогласованная  работа подразделений и т. п. Все  это может привести к неудаче  или к значительным задержкам  в процессе восприятия нововведений.

     Влияние многих из этих факторов на процесс  восприятия нововведений уже не раз рассматривалось ранее, поэтому здесь рассмотрим лишь роль и значение только тех из них, изменение которых оказывает наибольшее влияние на этот процесс, а также ряд специальных случаев (например, возникновение так называемой "организационной дилеммы"), наглядно иллюстрирующих эти явления.  
 

     5. "Организационная дилемма" и ее роль в процессе восприятия нововведений 

     Организационные перестройки и преобразования позволяют  успешно разрешать весьма важные и острые проблемы, возникающие в  результате так называемой организационной  дилеммы. Последняя возникает в результате противоречивого действия организационных факторов на разных этапах инновационного процесса: такие структурные характеристики организации, как высокая сложность, малые формализация и централизация (т. е. черты, свойственные так называемому состоянию высокого организационного разнообразия), которые способствуют генерации идей и разработке нововведений (начальный этап процесса нововведения) путем "открытия" организации "навстречу окружающей среде", одновременно затрудняют процесс его восприятия.

     Еще в 1966 г. Дж.Уилсоном была предложена теория, объясняющая взаимосвязь между организационными факторами и нововведениями в организациях. Он указал на влияние, которое оказывает на инновативность. организации одного из структурных факторов - так называемого организационного разнообразия. Им была выдвинута гипотеза, что влияние большего разнообразия проявляется двояким образом: в то время как "организационное разнообразие" стимулирует "способности" организации генерировать идеи нововведения, одновременно этот же фактор препятствует восприятию и внедрению нововведений. Дж. Уилсон определяет "организационное разнообразие" как функцию сложности структуры задач и системы стимулов.

     "Структура  задач" - это "сумма всех задач  или обязанностей индивидуумов  в организации", а "система  стимулов" - это "сумма всех видов поощрений ее членов".

     Эти два компонента "организационного разнообразия" следующим образом  оказывают влияние на темпы восприятия нововведений: более сложная структура задач означает большую диффузию власти в организации по мере того, как "детальный контроль за деятельностью ее членов становится все более трудным". Чем более сложной является система стимулов, тем больше вероятность, что интересы ряда лиц (или групп) окажутся под угрозой вследствие восприятия того или иного нововведения. Как следствие, до того как будет воспринято нововведение, должно быть получено согласие у большого числа лиц; в то же время вероятность оппозиции к нововведению с той или иной стороны (лица, группы лиц) намного увеличится. Комбинация этих двух факторов и приводит к тому, что резко уменьшается вероятность восприятия нововведений в организации.

     Рост  фактора "организационного разнообразия" обычно связывают с ростом размеров организации: сложность структуры  задач увеличивается по мере роста  их числа и, в частности, роста  доли сложных, творческих ("нерутинных") задач. Поскольку у крупной фирмы, как правило, существуют большие возможности в области специализации функций, то это и ведет к появлению более сложной структуры задач. Последнее, в свою очередь, приводит к усложнению системы стимулов за счет создания внутри организации подотделов, групп и т. п. со своими интересами и неформальными связями. Кроме того, имеется еще один источник увеличения сложности системы стимулов, независимый от структуры задач: число групп (внутри или вне организации), с которыми связан каждый ее член. Такие группы могут вносить дополнительную сложность в существующую систему стимулов, предоставляя ему дополнительное вознаграждение, которое не находится под прямым контролем организации.

     Интересно, что крупным японским фирмам, которые  отличаются исключительно высокой  способностью к восприятию нововведений, удалось избежать этой опасности  весьма оригинальным способом. Они  отделили систему стимулов от структуры  задач, так что, несмотря на свои размеры, они сохранили сравнительно простую  систему стимулов, которая способствует восприятию нововведений. Японское предприятие и система оплаты труда организованы таким образом, чтобы свести к минимуму идентификацию работника с какой-либо конкретной задачей, функцией или набором умений/навыков (работник нанимается на фирму, а не для выполнения какой-то задачи, система пожизненного найма, оплата в зависимости от стажа работы на данной фирме, система непрерывного обучения и т. п.).