Лекции по "Инновации"

    Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

    Стратегия может быть объединена с процессом  принятия решений. В обоих случаях  имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых  достигаются поставленные цели (принимаются решения).

    Четко сформулированная стратегия важна  для продвижения новшеств.

    Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

    Иными словами, стратегия - это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

    Все большее число фирм признает необходимость  стратегического планирования и  активно внедряет его. Это обусловлено  растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

    С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

    Стратегическое  планирование преследует две основные цели:

    1.   Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая “внутренняя стратегия”. Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного “портфеля” предприятий.

    2.   Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

    Стратегическое  планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе  и анализе данных. Это позволяет  не потерять контроль за рынком.

    Разработка  стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

    Общая цель организации  должна учитывать:

    ¨  основное направление деятельности фирмы;

    ¨  рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

    ¨  культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

    После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей.

    Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

    Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме:

  

    Схема 4. Фазы стратегического планирования 

    Фаза  А является наибольшее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен  на схеме:

 

    Схема 5. Формулировка стратегии

    Для оценки стратегического состояния  организации могут применяться  различные методы: метод ключевых вопросов, метод SWOT-анализ, SPACE метод, и другие.

    Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

    Метод SWOT-анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз (опасностей) и возможностей (шансов) и далее - установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления корректировки целей организации и выбора стратегий их достижения.

    SPACE-метод (стратегическая оценка положений и действий) основан на анализе положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы (CA); ее стратегический потенциал (SP); привлекательность отрасли (IA)$ адекватность макросреды (M).

    Основу  выработки инновационной стратегии  составляют теория жизненного цикла  продукта, рыночная позиция фирмы  и проводимая ею научно-техническая  политика.

    Выделяют  следующие типы инновационных стратегий:

    1. Наступательная характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам. Для наступательной стратегии характерны высокие затраты на нововведения.

    2. Оборонительная направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты – результат» в инновационном процессе. При оборонительной стратегии затраты на нововведения ниже, чем у лидера. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

    3. Имитационная используется фирмами,  имеющими сильные рыночные и  технологические позиции. Для  имитационной стратегии характерны  низкие затраты на нововведения

    4. Зависимая – применяется для  самосохранения путем выполнения  субконтрактных работ для инновационных предприятий. Для зависимой и традиционной стратегий характерны незначительные затраты на нововведения.

    5. Традиционная, целью которой является  самосохранение с применением  консервативных технологий.

    6. Оппортунистическая, имеющая целью занятие свободных ниш на рынке. При оппортунистической стратегии затраты на нововведения зависят от тактических соображений.

    Имитационная  стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске  на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

    Инновационная стратегия исходит из принципа «время – деньги».

    Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:  

 

 

    В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка  в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в  относительно стабильных или сокращающихся отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего.

    Для предприятий, слабо закрепившихся  в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен. Так  имеют место две альтернативы: 1. Интенсификация усилий на данном рынке; 2. Уход с рынка.

    Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция / рынок:  

    Таблица 1  

    Матрица продукция / рынок  

 

 

Принимая  ту или иную стратегию, руководство  должно учитывать 4 фактора:

    1.   Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для  каждого из принимаемых решений?

    2.   Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

    3.   Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

    4.   Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

    Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.

    При разработке “снизу вверх” каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

    Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для и выработки  стратегии.