Источник инноваций

Конечно, нельзя полагаться на случайности, ждать, пока соседка  по столу выразит неожиданный интерес к вашей неудачливой продукции. Поиск должен быть организованным.

Прежде всего, неожиданный  успех должен быть замечен. Он должен отражаться в информации, которую  получает менеджмент.

Программа инновационного развития должна использовать найденные Вами ответы на следующие вопросы:

— если мы используем успех, что это нам даст?

— куда это нас приведет?

— что нужно сделать, чтобы  превратить его в возможность?

— как это сделать?

Это означает, что нужно  выделить время на обсуждение неожиданных  успехов, а также выделить специальных  людей, чтобы проанализировать успех  и продумать возможность его  эксплуатации.

Неожиданный успех предъявляет  требования, и к ним нужно отнестись  серьезно. Прежде всего, он требует  лучших людей, а не кого попало. Ибо возможности здесь бывают очень значительными. Этот пункт один из самых быстрых, в смысле отдачи от вашей программы инновационного развития.

б) Неожиданная неудача

  Неудачи, в отличие от успехов, не могут быть отвергнуты и редко проходят незамеченными. Но как симптомы возможностей неудачи воспринимаются еще реже. Конечно, большинство неудач — всего лишь результат грубых ошибок, алчности, некомпетентности в планировании или в исполнении. Но если проект терпит неудачу, невзирая на тщательное планирование и добросовестное исполнение, такая неудача часто говорит о скрытых изменениях, а стало быть — о возможностях.

Предпосылки, на которых  были основаны проект продукта или  услуги, конструкция или рыночная стратегия, могут более не соответствовать  реальности. Быть может, покупатели изменили свои ценности и предпочтения, Быть может, однородный рынок раскололся на два сектора и каждому требуется  что-то специфическое. Любое изменение  подобного рода дает возможность  для инноваций.

Здесь нужен, прежде всего, не анализ, а наблюдения. Нужно выйти  за ворота предприятия, оглядеться и  прислушаться. В окружающей среде  произошло что-то важное.

Столь же важно не пропустить неожиданное событие у поставщика или у клиента. Рост "Макдональдс" начался с того, что Рэй Крок, основатель фирмы, обратил внимание на неожиданный успех одного из клиентов. Фирма поставляла машинки для молочных коктейлей мелким провинциальным закусочным. Однажды Крок заметил, что клиент из далекого калифорнийского городка заказал в несколько раз больше, чем этот городок мог вместить. Крок отправился туда и обнаружил старика, который, в сущности, радикально усовершенствовал технологию быстрого приготовления пищи, систематизирован ее. Крок купил его закусочную и построил миллиардный бизнес, опираясь на неожиданный успех первоначального владельца.

Важен также неожиданный  успех или неудача конкурента. В любом случае к такому событию  нужно отнестись серьезно — это  симптом инновационных возможностей. Анализа недостаточно. Необходимы наблюдения. В сущности, предпринимателю даже не обязательно понимать, почему реальность изменилась. Важно установить факт изменения. Если изменение имеет  место, оно уже является источником успешных инноваций. В вашей программе  ииновационного развития предприятия наблюдения за такими процессами должно быть прописано отдельной, важной строкой.

в) Неожиданное внешнее  событие 

До сих пор мы обсуждали  неожиданные события в деятельности предприятия или отрасли. Но внешние  события, не отраженные в информации, опираясь на которую менеджмент управляет  организацией, зачастую еще важнее, чем внутренние.

Пример — ИБМ и персональный компьютер.

Еще в семидесятых годах  все менеджеры и инженеры знаменитой фирмы были согласны в одном: будущее  принадлежит мощному централизованному  компьютеру с периферийными терминалами. Все остальное, как мог убедительно  объяснить любой инженер ИБМ, слишком дорого и неэффективно. Фирма  сосредоточила усилия и ресурсы  на поддержании лидерства на рынке  больших компьютеров.

Затем, в середине 70х годов, ко всеобщему удивлению малыши 10-11 лет начали играть в компьютерные игры. Их отцам потребовались собственные конторские или персональные компьютеры, то есть маленькие изолированные ЭВМ куда меньшей мощности, чем самые маленькие из существующих. Все неприятности, которые предсказывала ИБМ, начались немедленно. Изолированные машины стоили во много раз дороже, чем терминалы, и имели куда меньшую мощность, моделей и программ появилось столько и столь мало они были совместимы друг с другом, что сфера обслуживания и ремонта погрузилась в хаос. Но это, по-видимому, не беспокоило покупателей. Напротив, всего за пять лет — с 1979 по 1984 — рынок персональных компьютеров достиг годового объема продаж в 15-16 млрд.долларов. Большим компьютерам на это понадобилось тридцать лет.

ИБМ могла бы пренебречь новыми событиями. Вместо этого, еще  в 1977 г., когда во всем мире персональных компьютеров было продано всего  на 200 миллионов долларов (а традиционных на 7 миллиардов), фирма уже создала  несколько целевых групп, которые, конкурируя друг с другом, конструировали персональные компьютеры для ИБМ. В  результате фирма выпустила свой первый ПК в 1980 г., как раз, когда началось взрывное расширение рынка. Три года спустя, в 1983, ИБМ стала мировым  лидером и на этом новом рынке.

Питер Друкер пишет, что обсуждая эти события с людьми из ИБМ, всегда задавал один и тот же вопрос: как получилось, что именно ИБМ увидела в новых событиях возможность, несмотря на то, что все в ИБМ были совершенно уверены, что все это невозможно и бессмысленно? И всегда он получал один и тот же ответ: именно потому, что мы знали, что все это невозможно и бессмысленно, спрос на ПК вызвал глубокий шок.

  Мы поняли, что все,  на чем мы основывали свою  политику, все, в чем мы были  абсолютно уверены, пошло прахом. Мы поняли, что должны перестроиться  и воспользоваться событиями,  которые, как мы знали, не  могли произойти — и все  же произошли. 

Ясно, что речь идет не о  всяком неожиданном внешнем событии. Оно должно давать возможность применить  существующие в фирме знания и  опыт в несколько иной области. Это  требует инноваций в продукции, в сбыте и обслуживании. Речь идет не о диверсификации, но о расширении своего поля деятельности.

Использовать неожиданное  внешнее событие, повидимому, легче всего существующим крупным предприятиям. Вероятно, здесь руководству легче видеть "общую картину". Кроме того, разве могла бы маленькая фирма позволить себе создать, как ИБМ, целых четыре целевых группы первоклассных конструкторов и инженеров для разработки нового направления?

По-видимому, неожиданное  внешнее событие — как раз  та область инноваций, где крупным  предприятиям при составлении программы  инновационного развития предлагаются наибольшие возможности с наименьшим риском. В этой области особенно важно экспертное знание и способность  мобилизовать значительные ресурсы.

Однако крупные размеры  — не гарантия успеха. Американские конкуренты ИБМ — мощные предприятия  с миллиардными оборотами. Но никто  из них не сумел использовать рынок  персональных компьютеров — они  были слишком заняты борьбой с  ИБМ.

Возможность, иными словами, требует постоянного организованного  поиска и инновационного управления. Современный финансово-экономический  кризис без сомнения оказался для  многих таким неожиданным событием. Для Вас это должно стать дополнительным стимулом к разработке программы  инновационного развития вашего предприятия.

 

 

 

Второй источник инноваций: несоответствие

Несоответствие (incongruity) — это расхождение, диссонанс между тем, что есть, и тем, что "должно быть", между реальностью и представлениями о ней. Если воспользоваться геологическим термином, можно сказать, что несоответствие говорит нам о скрытом "разломе". Такой разлом — приглашение к инновации. Он создает нестабильность, в которой очень небольшие усилия могут сдвинуть огромные массы и перестроить целые социальные и экономические структуры. Однако несоответствия, как правило, не проявляются в цифрах и документах, которые получают менеджеры. Это вещи скорее качественные, чем количественные.

 

Как и неожиданные события, несоответствия — симптом изменений: либо тех, что уже произошли, либо тех, которые можно вызвать. Изменения, скрытые за несоответствиями, происходят внутри данной отрасли, рынка, производственного  процесса. Но, хотя они находятся  прямо перед глазами работников данной отрасли, их редко замечают. Их принимают как данность. "Так  всегда было".

Есть несколько видов  несоответствий:

— несоответствие между  экономическими реальностями отрасли;

— несоответствие между  реальным положением в отрасли и  представлениями о нем;

— несоответствие между  ориентацией отрасли и ценностями ее потребителей;

— внутреннее несоответствие в ритме или логике технологических  процессов.

а) Несоответствие экономических  реальностей 

Если спрос на продукт  или услугу устойчиво растет, прибыли  также должны постоянно расти. Легко  пожинать прибыль в условиях постоянно  растущего спроса, волна сама ее приносит. Но недостаточная прибыльность в такой отрасли говорит о  несоответствии между экономическими реальностями.

Как правило, речь идет о  масштабных явлениях, захватывающих  целую отрасль или сектор. Поэтому  здесь имеется крупный шанс для  небольшого, но точно нацеленного  предприятия. Обычно новатор, эксплуатирующий  несоответствие такого рода, может  рассчитывать на длительный период свободы  действий. Крупные предприятия отрасли  нескоро осознают, что у них  появился новый и опасный конкурент. Они так заняты попытками преодолеть разрыв между повышением спроса и  падением прибыли, что едва замечают, что кто-то нашел себе другое занятие-занятие, дающее результаты.

Мы можем не понимать, почему повышение спроса не дает роста  прибылей. Но это не очень существенно, Несоответствие между экономическими реальностями — это призыв к действию.

Современный сталелитейный  завод ("mini-mill") — хороший пример инновации, использовавшей несоответствие между экономическими реальностями отрасли.

С начала 20х годов до начала 70х спрос на сталь устойчиво  возрастал. Однако традиционные металлургические комбинаты давали хорошую прибыль  только в военное время. В мирные времена результаты всегда были более  чем скромными.

Причина давно известна. При традиционной технологии даже минимальное  расширение производства для удовлетворения растущего спроса требует огромных инвестиций и очень медленно окупается. Однако не расширять производство —  значит потерять долю на рынке и  потерять навсегда. Далее, традиционный процесс, где нагрев и охлаждение повторяются четыре раза, крайне неэкономичен.

В течение многих лет всем было ясно, что первая же инновация, смягчающая эти врожденные пороки, резко снизит затраты. Именно это  сделал "mini -mill Правда, это тоже не маленький завод, но все же он в шесть-десять раз меньше самого маленького традиционного комбината. Поэтому при небольшом приросте спроса его можно построить быстро и дешево. Сырьем вместо железной руды служит металлолом, нагрев делается только единожды, а конечная продукция специализирована — лист, сортовой прокат или пруток. И если традиционный процесс отличается высокой трудоемкостью, то мини-завод нового типа можно автоматизировать. Норма затрат уменьшается более чем наполовину.

В США сталелитейные компании, правительства штатов, профсоюзы  боролись с мини-заводами долго и  упорно. Все было тщетно. Новые заводы захватывают рынок, а комбинаты  погружаются в необратимый упадок.

Здесь нужно заметить, что  так бывает не всегда. Ситуация в  бумажной промышленности аналогична ситуации в традиционной металлургии: растущий спрос и жалкие прибыли. Но мини-технология, по-видимому, пока не создана.

б) Несоответствие между  реальностью и представлениями  о ней 

Когда работники отрасли  опираются на ошибочные предпосылки, неверно представляют себе реальность, их усилия будут неверно направлены. Они сосредоточат их в областях, где результатов не существует. Налицо неадекватность поведения, предлагающая возможности для успешной инновации  любому, кто обратит на нее внимание.

Лучший пример — старая рабочая лошадка мировой торговли: океанское грузовое судно.

  Сорок лет назад  думали, что оно доживает последние  дни. По прогнозам, все, кроме  объемных грузов, переходило к  авиации. Цены на фрахт стремительно росли, простои в перегруженных портах все удлинялись. Это, в свою очередь, усугубляло перегруженность складов, поскольку суда не могли подойти к пирсам для погрузки.

Причина лежала в неверной направленности усилий. Судостроение многие годы пыталось совершенствовать суда, делая их более быстроходными  и экономичными. Усилия были сосредоточены  на экономике судна в рейсе.

Но корабль — капитальное  оборудование, а для всякого капитального оборудования наибольшие затраты —  это затраты, вызванные простоями, когда налоги приходится платить, а  оборудование не работает. Вся отрасль  знала, разумеется, что главные затраты  — это налог на имущество. Тем  не менее, все старались понизить затраты, которые и без того были низки — затраты на работающее оборудование.