Инновационная активность

      Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных  иностранными виолентами) смыл появившуюся  в начале перестройки поросль  производственных кооперативов, изготовлявших обычные товары. Но он не повредил фирме «Константин», специализированной на дорогой мебели, или фирме «Снайп», производящей арбалеты.

      Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмыпатиенты превратятся многие наши передовые произ­водства, в том числе бывшие оборонные. Они располагают неплохими исходными позициями для этого: элитной рабочей силой, хорошим оборудованием, опытом мелкосерийного производства, а порой и уникальной продукцией.

3. Эксплеренты

      Эксплерентная стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»), но и в более прозаических отраслях. Так, подбирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковых предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и раздача блюд).

      Главный фактор силы эксплерентов связан с  опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

      Эпохальные  изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесьто и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать непроверенных прожектов. У пионерской компании – другая правда. Она верит, что реализация ее тех­нических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80ые годы по США).

      Но  ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех! Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирмласточек.

      В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно изза ее кратковременной природы. Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу фанатиковэнтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. Американский экономист Дж.В.Вильсон говорит о них, как о «компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли». А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает: перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т.д.

      Словом, даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой  рыночной нише: он вынужден внутренне  переродиться, перейдя к другому  типу стратегии. Не даром один из исследователей сравнил фирмупионера с еще одним зверем – «слонопотамом» – загадочным созданием, которого безуспешно пытался поймать Винни Пух, и который при проверке обязательно оказывался какимнибудь другим животным.

      И тем не менее с общехозяйственных позиций роль подобных компаний колоссальна. Позже мы подробно обсудим тот факт, что у истоков практически всех крупнейших научнотехнических сдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты.

      В современной России эксплерентов мало (впрочем, они везде – штучный товар). Но перспективы развития этого типа предприятий в стране, славящейся своим научным потенциалом, огромны.

4. Коммутанты

      Коммутантная  стратегия преобладает при обычном  бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

      По  своей природе спрос всегда имеет  точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такимито обстоятельствами появилась надобность в томто и томто. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

      Создаваемые каждый раз для данного конкретного  случая бесчисленные мелкие предприятия  выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственногопрофиля. Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научнотехнических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам названия «серые мыши». Фирмымыши, однако, имеют и свойственные только этому типу преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятель­ности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

      Именно  коммутантная стратегия преобладает  среди новых российских частных  фирм. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, в своем развитии пережили бум  компьютерной торговли, период «иномарок», поменяли еще целый ряд специализаций. Да и по сию пору любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

      С точки зрения интересов всей экономики  роль фирмкоммутантов вполне почтенна (хотя, в здоровом хозяйстве в отличие от нынешнего российского они, в основном, концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг). Компаниикоммутанты появляются там, где:

      другие  предприятия неэффективны (как, например, во многих случаях крупное хозяйство на селе в сравнении с фермерским);

      тех просто физически нет (местная, «ближайшая»  бензоколонка, кафе, магазин);

      прочие  фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту (парикмахерская, косметический салон, семейный врач).   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Методика поиска  инновационной активности  В. П. Баранчеева. 

      Теперь  рассмотрим метод определения инновационный  активности, рассмотренный Баранчеевым Владиславом Петровичем – метод «чёрного ящика». [2]

      Метод чёрного ящика состоит из четырёх самых важных факторов инновационнаого процесса компании:

• К1 – инновационная восприимчивость – инновационная активность потребителя технологий и методов, продуктов, услуг, ресурсов;
• К2 – обеспеченность ресурсами – инновационная активность в поиске, подготовке и использовании ресурсов;
• К3 – качество общения и инновационного процесса – инновационная активность в организации процессов и организационных форм;
• К4 – мера или глубина (уровень) компетентности – инновационная активность поставщика.

1.      Инновационная восприимчивость

      Оценивается уровень инновационной восприимчивости, что относится в первую очередь  к потребителям новшеств, а также  к новаторам и инноваторам. Инновационная  восприимчивость определяется относительно самих новшеств и информации о них, относительно знаний и передовом опыте:

1. она характеризуется как восприимчивость к информации о новшествах (новые книги, статьи, выставки, конференции, новые образовательные курсы) и готовность регулярно накапливать, изучать и применять полученные сведения;
2. восприимчивость к передовому опыту, создающемуся внутри организации и опыту конкурентов, готовность изучать этот опыт, измерять свои и чужие достижения и сравнивать их (готовность к бенчамаркингу);
3. как восприимчивость к самим новшествам, новым технологиям и новым продуктам, восприимчивость к инновационному процессу и инновационной деятельности и готовность преодолевать трудности освоения новшеств;
4. как уровень самоактуализации сотрудников и наличие потребностей к интеллектуальному труду, образовательному и карьерному росту, к решению ситуаций, проблем и задач, к участию в проектах, к успеху, результатам и достижениям, готовность включать новшества в свой бизнес-процесс.

      Таким образом, здесь мы оцениваем уровень  инновационной активности потребителей. Известно, что прогресс потребителей, который выражается в запросе определенных свойств продукта, сильно отстает от прогресса, предлагаемых технологией, которая предлагает продукты с более высокими свойствами, чем запрашиваемые потребителями. Уровень потребления надо поднимать. Интересно взглянуть в связи с этим на конкурентов. От того, каков уровень потребления (инновационной восприимчивости) у конкурентов, мы можем судить либо об угрозах (если этот уровень высок), либо о возможностях (если уровень потребления у конкурентов низок). 

2.  Обеспеченность ресурсами

      Оценивается уровень главных ресурсов инновационного бизнеса:

1. прежде всего  обеспеченность инновационного бизнеса «инвестициями» (то есть, источником различных ресурсов);
2. обеспеченность бизнеса «человеческим ресурсом» (носителем и источником компетенций, способным к интеллектуальному труду); 
3. технологическая и методическая оснащенность сотрудников;
4. обеспеченность знаниями и информацией;
5. техническая оснащенность.

      Учитывается обновляемость знаний, кадров, обновляемость технического, технологического и методического оснащения, обеспечение программ обновления инвестициями. 

3.  Качество организации  и общения 

      Выделяем  две основные составляющие: общение  исполнителей процесса, поскольку именно от уровня общения зависит творчество, проявляемое участниками; и состояние самого инновационного процесса, его организованность и эффективность.

      Во-первых, оценивается уровень общения  сотрудников, определяемый состоянием:

1. информационно-коммуникационных технологий;
2. организационной структуры;
3. корпоративной культуры.

      Учитывается обновляемость информационных и  коммуникационных технологий, а также  методов, обновляемость организационной  структуры и корпоративной культуры.  Также учитывается их соответствие процессу создания, приобретения, накопления, обучения, движения, передачи (трансакции) и распространения знаний. Далее оценивается сам инновационный процесс, его стадии, эффективность интеллектуального труда. 

4.      Инновационная компетентность  как поставщика

      Речь  идет об инновационной активности с  позиции поставщика. Оценивается  сначала фактор, определяющий влияние  на внешнюю среду: уровень компетентности предлагаемых поставщиком новшеств, прежде всего технологий и соответствующих  продуктов: насколько высоки свойства продуктов (каков уровень прогресса поставляемых технологий и продуктов), насколько они качественны, своевременны. А дальше оцениваются факторы, отражающие состояние внутренней среды:  уровень компетентности сотрудников, групп, команд, подразделений и организации, то есть уровень их знаний. Имеются в виду: