Инновационная активность

Таблица 1

2. Классификация инновационных предприятий по Майлсу и Сноу. [1, с. 67-70 ] 

      Майлс и Сноу приводят классификацию компаний по их готовности выйти на новые  рынки с новыми технологиями и товарами, выделяют следующие основания классификации:

1. Разведчики. Компания, которая реализует стратегию разведчика – это энергичный инноватор, не боящийся проигрыша. Разведчики быстро реагируют на новые идеи и занимаются их целенаправленным поиском. Они стремятся первыми выйти на рынок с новым товаром или первыми выйти на новый рынок. Они отдают предпочтение инновациям, а не имитации существующих товаров.
2. Аналитики. Фирмы, которые реализуют анализирующую стратегию, контролируют разведчиков и заимствуют их идеи, предлагая свои собственные новые товары с улучшенными характеристиками, более низкой ценой или с более эффективной маркетинговой программой их продвижения. Аналитики часто извлекают коммерческий успех из идеи разведчика. В итоге они могут зарекомендовать себя как предприниматели-новаторы, поскольку именно они сделали рынок товару, который изобрёл разведчик. Они отдают предпочтение имитации товаров, а не инновациям.
3. Защитники. Это фирмы, остающиеся верными рынку или сегменту рынка, который они освоили и который они защищают, повышая качество и снижая цену. Их отличительная характеристика – это сосредоточенность на удовлетворении потребностей как существующих, так и потенциальных потребителей, которые подобны существующим. Они очень хорошо знают этих людей и извлекают из этого выгоду. Это тщательные и инноваторы, и имитаторы.
4. Ленивцы. Эти компании пребывают в самодовольстве и реагируют на конкурентные инициативы только в случае крайней необходимости, но, как правило, слишком поздно.

      Вернёмся  к классификации Раменского и Фризевинкеля и рассмотрим их типы стратегических поведений более подробно.

1. Виоленты

Основные  черты виолентов:

• Крупные размеры
• Большая численность рабочих
• Многочисленные филиалы и дочерни предприятия
• Способность к массовому производству
• Большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети
• Высокое качество и низкие цены продуктов
• Действуют на олигополистическом рынке

Сферы деятельности:

• Машиностроение
• Электроника
• Фармацевтика
• Обслуживание (сети отелей и ресторанов)

Инновационная роль виолентов

      Такие предприятия часто подвергаются критике за консерватизм, бюрократию, расточительность и неуправляемость, однако именно виоленты являются стержнем современной развитой экономики. Численность таких фирм даже в таких развитых странах, как Япония и США составляет всего несколько процентов, однако создают до 50% ВНП. Как уже было замечено, виоленты имеют большие расходы на НИОКР. У таких компаний научно-исследовательская деятельность- предсказуемый, текущий программноцелевой научно-технический процесс. В основном это выражается в модернизации старых моделей (модельный ряд Civic японской машиностроительной компании Honda), создании новых моделей (так же много примеров в машиностроении) и проведении плановых НИР (исследования в химии, фармацевтике). Для виолентов жизненно важное значение имеет сокращение издержек, ведь снижение себестоимости продукта даже на несколько центов приведёт к миллионам прибыли. Решение этих проблем заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что бывает реже, перенимают у разработчиков и первых инноваторах.

Эволюционный  путь развития

Х. Фризевинкель выделил три типа крупных корпораций:

1. «Гордый лев» - имеют самый динамичный темп развития, подразделяются на «лидеров» и «вице-лидеров»;
2. «Могучий слон» - менее динамичный темп развития; расширяют диверсификацию (проникают в другие отросли);
3. «Неповоротливый бегемот» - утратил динамику развития; имеют слишком широкую диверсификацию.

        Фирмы-виоленты чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, в новых, динамично развивающихся странах. Для создания таких фирм требуются крупные инвестиции. Для успеха на рынке крупная компания должна осуществлять инвестиции в трёх направлениях:

• Создание крупного производства;
• Создание общенациональной, а затем интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;
• Создание эффективного управленческого аппарата.

      После этого виоленты начинают преобретать  черты «гордых львов»: чёткий производстенный профиль, малая диверсификация (концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров), большие расходы на НИОКР. Стадия «гордый лев»:

• Вторжение на рынок с качественным продуктом по доступным ценам. Появление первых миллионов пользователей. Пример: компьютер;
• Начинается процесс самоускоряющегося роста. Для продукта создаётся среда, из-за которой становится выгодным оказывать конкретные услуги, требующие новые рабочие места. Пример: ОС Macintosh и программа Fire fox, которую написали под неё.
• Наличие новых программ стало стимулом для потребителей купить ОС Macintosh и компьютеры Apple.
• Объём продаж вырос, число пользователей растёт, издержки и цена снизились, что снова подогрело интерес людей, которые оказывают дополнительные услуги в этой среде, и всё повторяется.

        Стадия «могучий слон». «Могучие слоны» используют тактику «ловкого второго» или метод следования за лидером. Боясь риска первопроходца, «слоны» избегают роль первого, но всегда находятся поблизости и, когда успех новинки заметен, включаются и, оттесняя компанию-новатора, начинают играть первую роль. Хорошим примером может послужить опыт компаний Xerox, которые первые разработали технологию копирования, и Canon, которые переняли технологию и сейчас являются лидерами в данной области.

      Стадия  «неповоротливый бегемот». Когда падает динамизм «слона», теряется его созядательность, он превращается в «неповоротливого бегемота» и всё чаще занимает роль середняка в отрослях.

      Для наглядности стоит привести характеристику виолентов по их роли в конкурентной борьбе характеристику виолентов по этапам эволюционного развития (таблица 2), борьбе характеристику виолентов по этапам эволюционного развития (таблица 3).

Таблица 2 

Таблица 3 

2. Патиенты

      Патиентная  стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она  предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компаниипатиенты черпают в том, что их изделия становится в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

      Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную  рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмыпатиенты принято называть «хитрыми лисами» экономики.

      Трудно  представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьез занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма «Омарк» (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.

      Компаниилисы  приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами  они выискивают и активно формируют  специальные потребности, спасая экономику  от обезличивающего гнета стандарта.

      Для фирм нашей страны патиентная стратегия имеет особое значение. В первую очередь, в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для тех сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным, что совсем не лишне для наших фирм, особенно в схватках с иностранцами.