Человеческий фактор в инновационной деятельности

  Эффективное функционирование и высокая результативность зависят от социального взаимодействия членов группы. Отличительными признаками социальной группы считают характерный набор целей и социальных норм, регулирующих взаимодействие и ролевую структуру группы. Социальные группы различаются по типу входящих в них индивидов, по внутренней структуре, по уровню сплоченности и степени социального взаимодействия. Для проектной группы эти признаки играют важнейшую роль из-за сложности и недостаточной определенности производственных задач и из-за неординарных свойств ее участников.

  Для успешного функционирования любой  социальной группы необходимо распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное назначение. Так, участники "команды" с целевыми ролями отбирают групповые задачи и выполняют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается поведение, направленное на поддержание и активизацию жизнедеятельности группы. В функции членов "команды" с целевыми ролями обычно входят инициирование идей, новая постановка проблем, поиск информации, проработка и прогнозирование, координирование и обобщение идей, соображений, мнений. Члены "команды" с поддерживающими ролями устанавливают критерии работы, оценивают решение, разрабатывают содержательные и процедурные мероприятия, оценивают вклад каждого члена группы, выражают отношение, формируют мнение группы, исполняют установки группы, согласуют мнения и эмоции членов группы.

  В традиционном социальном менеджменте  распространено мнение, что появление неформальных групп является результатом упущения руководителя или неэффективных методов управления. Действительно, неформальные социальные взаимодействия оказывают серьезное влияние на деятельность формальных организаций, они могут значительно улучшить (или ухудшить) их функционирование. В инновационной деятельности в научных и проектных коллективах вследствие психологических особенностей индивидов, неопределенности неформальных статусов и сложности достижения единомыслия функционирование неформальных групп имеет особенно большое значение. Сложный процесс генерирования идей, "мозговой штурм", дискуссии и конфликты, нестандартность мышления создают особые условия деятельности научных подразделений. Совершенно ясно, что ни психология личности, ни категория мотива сама по себе не могут сполна отразить всего своеобразия психологических аспектов общения людей как социальных индивидов в процессе инновационной деятельности.

  В инновационных процессах достижение результата возможно лишь в условиях непредсказуемости и неравновесного состояния. При традиционной деятельности социальные процессы достаточно инерционны. Новаторская деятельность в принципе основана на разрушении старой парадигмы, где отсутствуют компенсаторные механизмы. Внедрение нового невозможно без дезорганизации старого и моделирования новых социальных и организационных основ.

  С точки зрения социально-психологических  концепций инновации основаны на спонтанных стрессовых состояниях и ситуациях, возникающих объективно и внезапно. Незнакомая ситуация может вызвать различные реакции, в том числе паники, повышенной напряженности. Панике предшествует состояние кратковременной неподвижности. Первая реакция на инновацию у большинства людей — непонимание и неприятие. Затем следует стадия постепенной адаптации основной части группы к новой идее. Возможны действия активного неприятия, сопротивления и процессы диссоциации. В целях самосохранения прежней системы возможно появление негативных психологических и социальных реакций, разворачивающихся на фоне стрессов и конфликтов. Именно в этой ситуации следует максимально использовать приемы и методы социальной адаптации. Необходимо появление новой цели у группы как социальной системы; система должна претерпеть определенные изменения параметров состояния и пройти новую ступень дифференциации с последующей адаптацией и стабилизацией.

  На  следующей стадии происходит стабилизация социальных процессов с учетом появившейся  структуры: может измениться "ядро проектной команды", выдвинуться  новый неформальный лидер, межличностные  отношения могут приобрести новый  характер. Происходит перераспределение ролей, из нестабильного, неравновесного состояния система переходит в состояние равновесия, или "гомеостаза", с внешней средой. Идет процесс акцептирования и реализации нововведений.

  С таких позиций вся инновационная деятельность представляется многокритериальным неравновесным процессом в условиях неопределенности как внешней, так и внутренней среды. Подвижность и многостадийность характеризуют динамику социальной группы. Среди множества критериев развития такой системы основными выступают творчество, совместное действие и созидание.

  Традиционный  менеджмент исходит из идеи вредоносности  инакомыслия и конфликтов. Разрабатывались  соответствующие нормы, должностные инструкции и правила, которые были рассчитаны если и не на предотвращение конфликтов, то хотя бы на их быстрейшее устранение. Теория и практика менеджмента 1980-х годов хотя и допускала возможность возникновения конфликтов, но считала их следствием противоречий интересов индивида и коллектива либо группы и высшего руководства. Бесконфликтность считалась приверженцами теории "человеческих отношений" и "организационного развития" залогом рациональной организации труда.

  Безусловно, часть конфликтов сводится к межличностным  и межгрупповым. Но во многих отношениях конфликт по существу превращается в научное состязание, в дополнительный источник информации и альтернативных подходов к развитию инновационной деятельности. Конфликт может проистекать из объективных условий как внешней, так и внутренней социально-экономической и технологической среды. В современное понимание конфликта входит не только исследование многочисленных источников его возникновения, развития и разрешения конфликтных ситуаций, но и изучение функциональных последствий конфликта, в том числе с позиций социальной дистанции.

  Источником  конфликтов в инновационной деятельности могут служить не только межличностные  и межгрупповые конфликтогенные  ситуации, но и несовершенство научных  и организационных структур, противоречивость целей технологического и экономического развития. Конфликт может быть основан на различных представлениях, интересах и ценностях. Особенно часто возникают конфликты при отсутствии единоначалия, преобладании горизонтальных структур, при матричных и функциональных типах организаций. Во многих ситуациях конфликты не только выполняют диагностическую функцию, но и являются единственным путем достижения поставленных целей.

  Наиболее  плодотворными являются структурные  методы управления конфликтными ситуациями. Установление общезначимых целей и ценностей нивелирует причины конфликта, способствует объединению ранее враждовавших сторон, групп и индивидов для реализации высших принципов деятельности. Управление структурой системы вознаграждений способствует лучшему координированию усилий персонала и реализации поставленных целей. Все эти методы управления конфликтами имеют структурно-организационную основу.

  По  результатам многих исследований следует  сделать вывод, что оптимальное  количество членов группы — от 5 до 11 человек. Проектная группа, состоящая менее чем из 5 человек, характеризуется сравнительно низкой управляемостью из-за недостаточной ясности, как ее социального статуса, так и функциональных ролей ее членов. Распределение ролевых функций в малой группе может иметь спонтанный характер и не соответствовать профессиональным требованиям.

  Проектные группы численностью более 11 человек  также хуже управляются, чем оптимальные, так как "периферия" может быть значительно удалена от "ядра" и там могут происходить социальные и психологические процессы, мало связанные с общим центральным направлением. В такой группе может возникнуть неформальная организация, не всегда способствующая эффективной деятельности группы. Такие группы характеризуются повышенной конфликтностью и превалированием эмоциональных и психологических отношений над профессиональными. Большие группы могут разделяться на две враждебные группировки или более, которые подрывают систему взаимного согласия и грозят разрушить социальные связи. И, наоборот, в больших группах вместо профессионально полезных конфликтов и состязательности может возобладать тенденция к приспособлению и социальному спокойствию. В таких группах не удается реализовать творческие нововведения.

  Высокая сплоченность группы не должна приводить  к подавлению личности и нивелированию ее творческих способностей. Игнорирование процессов социальной и профессиональной дифференциации приводит к подавлению конфликтных ситуаций, которое ведет к последующему обострению либо к нежелательному типу поведения личности в группе. Однако на групповую сплоченность также влияют изменения внешней среды. 
 

Заключение 

     Каждая  организация имеет какие-то особенности, которые могут одну и ту же инновационную  идею сделать либо возможной для  реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной. Для успешной инновационной деятельности требуется наличие такой сильной стороны организации, как восприимчивость ее работников к нововведениям.

     Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему.

     Они ориентированы в первую очередь  на высококвалифицированную рабочую  силу, центральным звеном которой  является личность новатора-ученого  или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

     Многие  зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника  требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность - со своевременностью принимаемых решений.

     Подходы к управлению персоналом в инновационной  деятельности претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов. При создании новых производств и крупных организационных изменениях прогнозирование численности персонала и его необходимых профессиональных качеств представляет сложную задачу со многими факторами. Инновационное развитие экономики предъявляет жесткие требования к качеству персонала и вследствие внедрения высоких технологий может приводить к значительным увольнениям. 

      Список используемой литературы  

1. Инновационный  менеджмент: Справочное пособие  / Под ред. П.Н. Завлина, А.Е.  Казанцева, Л.Э. Миндели. СПб.: Наука, 2006.

2. Инновационный  менеджмент: Основы теории и практики: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. М.: Экономика, 2006.

3. Инновационные  процессы в странах развитого  капитализма / Под ред. И.Е. Рудаковой. М.: МГУ, 2007.

4. Кирсанов К., Сиверин Д. Инновационный менеджмент  в формировании научно-технической политики // РЭЖ. 2008. № 2.

5. Оголева Л.Н., Радиковский В.М., Чернецова Е.В. Введение в инновационный менеджмент: Учеб. пособие. М.: ФА, 2007

6. Фатхутдинов  Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник.  М.: ЗАО "Бизнес-школа - "Интел-синтез", 2006.

7. Быков В.П.  Методика проектирования объектов  новой техники: 

Учеб. пособие. – М.: Высш. шк., 2006.

8. Валдайцев  С.В. Оценка бизнеса и инновации  – М.: Информационно

– издательский дом "Филинъ", 2008.

9. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления  инновациями на предприятии. – М.: Экономика, 2007.

10. Григорьев  Д.В., Григорьев В.С. Инновационный менеджмент: ресурсы и эффективность – Пенза: Приволжский Дом знаний, 2007.

11. Завлин П.Н.  Инновационный менеджмент: Справочное  пособие /под ред.П.Н. Завлина,  А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М.: Изд. Дом "Цисн", 2009.

12. Инновационный менеджмент: Учебник для Вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин, В.И. Кузнецов, А.В. Бандурин, Н.Д. Ильенкова, В.С. Пудич, С.А. Смирнов; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, "ЮНИТИ", 2006.

13. Ипатов М.И.  Экономика, организация и планирование технической