Человеческий фактор в инновационной деятельности

     «Самая  высокая потребность – потребность  самовыражения и роста человека как личности – никогда не может  быть удовлетворена полностью, поэтому  процесс мотивации человека через потребности бесконечен».

     Долг  руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения  по их реализации с целью повышения  эффективности работы сотрудников.

     Заметный  вклад в разработку проблемы мотивации  поведения вносит теория мотивационных  потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая  значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических  и других "базисных" потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди "вторичных потребностей", которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что «любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности». Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

     Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих  мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.

     Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она находится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о "взятых им рубежах", хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

     «Потребность  в успехе подвержена развитию, что  можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания».

     Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность  руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

     «Большое  влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми». Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

     Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал двести инженеров и  бухгалтеров с целью выявления  мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: "Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо? " и "Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо? ".

     В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами. Термин "гигиена" употребляется здесь в его медицинском значении – «гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее». Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

     При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

     Вторую  группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

     Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

     - Отсутствие гигиенических факторов  ведет к неудовлетворенности  трудом.

     - Наличие мотиваторов может лишь  частично и неполно компенсировать  отсутствие факторов гигиены.

     - В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

     - Позитивное максимальное мотивационное  воздействие достигается с помощью  мотиваторов при наличии факторов  гигиены.

     Модель  Херцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом.

     Особенностью  инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые  могут быть как положительные, так и отрицательные. Научно-исследовательские работы могут долгое время не давать желательных результатов. Таким образом, перед научным менеджером стоит сложная задача мотивировать сотрудников на долговременные работы, вселять в них уверенность своим оптимизмом и энергией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 3. Основные направления стимулирования персонала

     по  разработке и внедрению нововведений на предприятии. 

3. Стиль руководства и формирования инновационной культуры в организации      

    Ответственность за обеспечение мотивации инноваторов лежит на менеджменте организации и его руководстве. Сегодня эффективность инновационной деятельности зависит не только от ее организации, интеллектуального и информационного потенциала предприятия, но и в значительной мере от стиля руководства.

Под стилем руководства принято понимать совокупность всех методов, приемов, действий, которые  использует руководитель в своей  деятельности.

Каждый  руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, однако это не исключает возможности обобщения стилей разных менеджеров.

    Принято разделять руководителей на «автократов» и «демократов», однако такое разделение очень условно и трудно встретить представителей этих стилей в «чистому виде».. В конкретной ситуации руководитель тяготеет к тому или другому стилю работы в зависимости от целей и ряда других факторов: своей естественной особенности, способностей, привычек, культуры, знаний.

    Индивидуальность стилей оказывается в первую очередь в процессе общения менеджера с персоналом и тесно связана с категорией лидерства в управлении, то есть способностью руководителя влиять на отдельные личности или группы людей, побуждая их к деятельности с целью достижения целей организации. Стремясь к обеспечению лидерства, менеджер использует разнообразные способы влияния на подчиненных и коллег. При этом руководителе в инновационной сфере необходимо понимать психологию творческого коллектива ученых, научно-технических работников, а с другой стороны, быть решительным, чтобы в зависимости от ситуации принимать решение и поддерживать или отклонять предложения из разных аспектов инновационного процесса, если это нужно для исправления определенной ситуации. По признаку целевой ориентации различают две категории стилей руководства в инновационной сфере: руководство, ориентированное на задание, и руководство, ориентированное на сотрудников. Первая категория настроена на достижение поставленной цели инновационной деятельности путем сурового соблюдения процедур планирования, организации и контроля выполнения всех элементов управленческих функций. Такой стиль руководства практически не рассматривает расширение инициативы рабочих как непосредственное задание менеджменту. Руководители ориентируются в своей позиции на стабилизацию текущего производства и минимизацию риска и часто буквально «душат» новаторские идеи, которые не вписываются в административные рамки. Практика дает примеры неудач новых идей в результате промедления со стороны непосредственных руководителей, которые одновременно отвечают за нововведение и текущее производство.