Бизнес-план развития гостиницы

 

Итак, нашим основным конкурентом  среди гостиниц уровня 3* является гостиница  «Жемчужина». Следует обратить внимание, что основными направлениями, по которым «Черноморье» уступает «Жемчужине» - доля деловых туристов и корпоративных  клиентов, а также у нашей гостиницы  плохо налажены каналы сбыта и  развита реклама.

В заключение второй главы  важно отметить, что уровень безработицы к 2009 году вырос на 14%, Объем ВВП вырос на 7% и население уменьшилось на 3%. Реконструкция гостиницы Черноморье своевременна, так как на основе анализа основных конкурентов видно, что постройка их относится примерно к одному временному периоду. Физический износ здания примерно одинаков и внедрение новых технологий вместе с отреставрированным зданием притянет новый поток клиентов. 

Номера гостиницы рассчитаны на потребителей с разным уровнем  доходов. В основном наша гостиница  рассчитана на клиентов, посещающих г. Сочи с деловыми целями и туристов, доля которых - 80% от общего объема въездного туризма. При этом следует отметить, если бизнес-туристы прибывают на достаточно продолжительный срок, то высока вероятность, что они поселятся в гостинице 3*, чем в гостинице 4* и 5*, так как номера существенно отличаются по стоимости, и чем в гостинице 2*, так как качество предоставляемых услуг в отеле 3* выше, чем в 2-хзвездочном отеле. То же можно сказать и о туристах, прибывающих на отдых.

Глава III.    План маркетинга.

3.1. Стратегическое планирование.

Swot-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Выгодное месторасположение  – 300 м. до моря, центр города. 2. Здание гостиницы находится  в собственности (стоимость 54 млн. р.)  управления  3. Низкая текучесть кадров                 4. Качество услуг выше, чем у конкурентов	1. Недостаток финансовых  средств для реконструкции 2. Высокая степень конкуренции  среди гостиниц уровня 3*, т.к. их  очень много 3. Отсутствие опыта оказания услуг уровня 3* 4. Нестабильность экономики  и спроса 5.  Высокая степень  морального износа интерьера
Возможности	Угрозы
1. Переход с уровня 2* на  уровень 3* 2. Получение кредита под  залог имущества, равный примерно 60% от его стоимости 3. Повышение уровня квалификации  персонала 4. Экономический рост	1. Увеличение к 2014 г. Гостиниц 3* в 2 раза 2. Угроза попасть под  снос  3. Сезонность спроса 4. Усиление выездного  туризма в соседние регионы  и заграницу в связи с высокими  ценами

 

Проанализировав слабые и  сильные стороны, возможности и  угрозы  предприятия, можно сделать  вывод: гостиница может преодолеть свои слабые стороны за счет имеющихся  возможностей, т.е. недостаток финансирования для реконструкции и высокую  степень морального износа интерьера  можно преодолеть за счет возможности  получить кредит.

На основе данного SWOT-анализа можно сформулировать цели: 1. Повышение звездности гостиницы с уровня 2* до 3*. 2. Получение ипотечного кредита под залог недвижимости отеля «Черноморье» в сумме 6 млн. долл.

Цели достигаются путем  осуществления стратегии. В случае гостиницы «Черноморье» будет выбрана стратегия  «следующего за лидером». Причины выбора данной стратегии следующие:

Гостиница «Черноморье» не являлась лидером рынка г. Сочи  до реконструкции.

 Величина собственных  финансовых ресурсов гостиницы  ограничена стоимостью собственного  имущества (в основном здание  гостиницы).

 Сумма заёмных средств  не может превысить 70% стоимости  здания гостиницы.

Объём финансирования не позволит гостиницы увеличить номерной фонд и добиться лидерства по размерам номерного фонда, объёмам продаж, а также по качеству.     

 Гостиница не входит  и не планирует войти в гостиничную  цепь.

3.2 Программа  маркетинга

 

а) планирование продукта (услуги)

 

Таблица 3.1

Пространственная  композиция мини-отеля

Наименование    объекта	Площадь, м.2	Доля в общей площ., %
Вестибюль   гостиницы	70	6
Однокомнатный одноместный  номер (14)	168	13
Однокомнатный двухместный (35)	525	42
Двухместные номера люкс (5)	150	12
Кафе	130	10
Подсобные помещения	33	3
Мини-прачечная	15	1
Офисы для персонала	38	3
Коридоры, лестницы и прочие помещения	130	10
Итого общая площадь гостиницы:	1259	100
Парковка для автомобилей  жителей гостиницы	22	40% от числа номеров
Парковка для служебных  автомобилей	7 мест
Прилегающая   территория	50

  

Возможный вариант  развития гостиницы «Черноморье».

Гостиница «Черноморье» функционировала в качестве 3-х звёздной гостиницы в течении двух лет.

Таблица 3.1.1

Данные по объему продаж и доле рынка для реализуемых  услуг

Услуги (СЕБ)	Объем продаж, тыс. руб.		Доля рынка, %
	200Nг.	200Nг.	Гостиница «Черноморье»	Гостиница «Жемчужина»
1. Номера	17000	20500	0,15	1,3
2. Кафе	3500	4600	0,2	0,7
3. Сауна	2000	2900	0,15	0,4
Итого ...	22500	28000	0,5	2,4

 

Б) Планирование цены

Скидки для туроператоров, корпоративных клиентов и туристических  агентств равны 30 и 10% соответственно.

Таблица 3.2

Тарифный план предприятия по номерам гостиницы «Черноморье»

 

Сезоны	Сегменты	Цена по категории  номера, руб.
		Однокомнатный одноместный	Однокомнатный двухместный	Двухкомнатный двухместный
Высокий	Одиночные клиенты	2000	1800	2500
	Туроператоры, корпоративные  клиенты	1400	1260	1750
	Туристические агентства	1800	1620	2250
Средний	Одиночные клиенты	1800	1600	2100
	Туроператоры, корпоративные  клиенты	1260	1120	1470
	Туристические агентства	1620	1440	1790
Низкий (ноябрь-март)	Одиночные клиенты	1500	1400	1800
	Туроператоры, корпоративные  клиенты	1050	980	1260
	Туристические агентства	1350	1260	1620

 

Таблица 3.3

Тарифный план кафе гостиницы «Черноморье»

Вид питания	Стоимость, усл. ед.
Завтрак	200
Обед	300
Ужин	250

 

 

Таблица 3.4

Тарифный план дополнительных услуг гостиницы «Черноморье»

Наименование услуги	Количество	Цена с НДС, руб.
1	2	3
Сауна, ч	1	700
Бильярд, ч	1	200
Интернет, 1ч.	1	60
Телефон, мин	1	5
Прачечная 5кг.	1	200
Химчистка (аутсортинг)	1	500
Аренда переговорной комнаты, ч	4	700/ час
Аренда банкетного зала, ч  помещение	10	900

www.sochi-briz-hotel.ru

Этапы жизненного цикла услуги:

1. Разработка услуги.
2. Стадия внедрения и испытания – период медленного роста сбыта по мере выхода услуги на рынок. На данной стадии услуга приносит лишь затраты, а иногда и убытки.
3. Стадия развития (роста) – стадия признания товара потребителем. Характеризуется существенным увеличением объема продаж и возрастания его прибыли.
4. Стадия зрелости – период постепенного замедления темпов прироста продаж в связи с тем, что товар уже воспринят большинством потенциальных покупателей. На этой фазе прибыль достигает максимума и начинает снижаться из-за дополнительных расходов по поддержанию конкурентоспособности товаров на рекламу, стимулирование сбыта.
5. Стадия спада – период резкого снижения объема продаж и прибыли.

На всех этапах жизненного цикла будут применяться гибкие ценовые стратегии.

Также необходимо установить систему скидок для постоянных клиентов и специальных акций.

1. При он-лайн бронировании с сайта предоставляется скидка 15% на все категории номеров.
2. При бронировании 7 дней подряд оплата за 6 ночей.
3. Постоянным клиентам скидки от 15 до 25%.
4. Предложения выходного дня. Одна бесплатная ночь, 3=2.
5. Детям 5-10 лет – 50% скидка.

 

В) планирование продаж

ОАО Гостиница «Черноморье» будет применять договорную вертикальную систему маркетинга,  которая будет действовать посредством заключения и исполнения агентских договоров с турагентами  и туроператорами. Она включают производителей, оптовых и розничных продавцов, действующих как объединённая система. Одно звено такого канала является главенствующим и управляет другими, заключая с ними контракты или обладают такой властью, что все они сотрудничают с ним. Туроператорам будут предоставляться скидки в размере 15%. Турагентам – 5-10%.

Также будет использован  канал сбыта «прямые продажи».

Таблица 3.5

Тарифные планы  и квотирование мест каналам сбыта  на 200__г.

№п/п	Канал сбыта	Сумма, тыс. руб.	Квота мест,%
1	TEZ TOUR (Москва)	3 658 269	16
2	Pegas touristic (Москва)	3 886 911	17
3	Аврора Интур (СПб)	5 716 046	25
4	Ривьера-Сочи	2 286 418	10
5	Отдых-Сочи	2 743 702	12
6	Афродита (СПб)	1 600 493	7
7	Прямые продажи	2 972 345	13
8	Всего	22 864 184	100

 

      г) планирование продвижения

№ п/п	Метод продвижения	Доля, %	Сумма затрат
1	Наружная  реклама	30	266 287
2	Участие в выставках	12	106 515
3	Реклама в прессе	23	204 153
4	Сувенирная  реклама	5	44 381
5	Печатная  реклама	5	44 381
6	Радио реклама	10	88 762
7	Компьютеризированная  реклама	15	133 145
8	Итого	100	887 624