Управление платежеспособностью предприятия

     Т.к. у ОАО «МКЭР» все показатели намного отличаются от нормативных значений, то по классификации организаций по уровню риска предприятие можно отнести к V классу (организации высочайшего риска, практически неплатежеспособные) 

Управление  ликвидностью ОАО  «МКЭР»

     Чтобы повысить коэффициенты общей и срочной  ликвидности в данном случае необходимо  предпринять следующие меры:

• сократить непроизводственные расходы;
• привлечь долгосрочные источники финансирования;
• увеличить прибыльность (за счет повышения стоимости работ, объемов работ и снижения производственных затрат;
• следить  за  договорными сроками выполнения работ;
• следить за своевременным оформлением  банковских документов;
• наладить скорость платежного документооборота в банках;
• увеличить спрос на  оказываемые услуги (расширить номенклатуру выполняемых работ);
• правильно выбирать формы расчетов.

Для повышения эффективности управления запасами ОАО «МКЭР» необходимо провести следующие мероприятия:

• вести непрерывный мониторинг состояния запасов, своевременно выявляя и устраняя негативные тенденции;
• непрерывно следить за оборачиваемостью запасов с целью выяснить причины замедляющие оборачиваемость;
• снизить  длительность нахождения запасов на складах путем обеспечения ритмичности поставок, устойчивых и длительных связей с поставщиками сырья и материалов, стимулирования сбыта продукции в период сезонного падения спроса.

      Для повышения эффективности управления дебиторской задолженностью необходимы следующие мероприятия:

•   непрерывный мониторинг состояния дебиторской задолженности, своевременно выявляя и устраняя негативные тенденции (постоянная работа с дебиторами);
• непрерывно контролировать  состояние расчетов с контрагентами по просроченной  задолженности;
• анализ дебиторской задолженности вести одновременно с анализом кредиторской задолженности;
• непрерывно следить за оборачиваемостью дебиторской задолженностью с целью выяснить причины замедляющие оборачиваемость.

3.Управление  платежеспособностью  предприятия.

     Рассмотрим  возможные методы финансового оздоровления предприятия, исходя из стратегической цели - осуществления предприятием эффективной хозяйственной деятельности в будущем. В связи с этим не рассматривается такой метод  финансового оздоровления, как процедура  банкротства, т.к. банкротство - это наиболее радикальный и крайний метод финансового оздоровления. При финансовом оздоровлении предприятия следует подбирать методы с минимальными потерями, то есть такие методы, которые способствовали бы максимальному сохранению имущественного комплекса, трудового коллектива и социальный гарантий.

     Реализация  методов финансового оздоровления на предприятии возможна при соответствующем  управлении предприятием. Управление предприятием в условиях его кризиса  в настоящее время многие авторы трактуют как «антикризисное управление».

     Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный  системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных  для бизнеса явлений посредством  использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной  программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить  временные затруднения, сохранить  и приумножить рыночные позиции  при любых обстоятельствах, при  опоре, в основном, на собственные ресурсы.

     Финансовый  кризис меняет поведение предприятия, его цели и способы их достижения. Главная особенность управления в условиях кризиса - жесткое ограничение  сроками. В одних случаях, это  грозящая процедура банкротства, в  других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки, решения должны быстро приниматься  и реализовываться.

Успешное  антикризисное управление - это, прежде всего, грамотное управление, основанное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле, оно ничем не отличается от эффективного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы  меняет акценты. То, с чем можно  было бы мириться в период относительного благополучия, становится совершенно недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах. Принципиальные отличия антикризисного управления от обычного, в частности, заключаются в смене критериев  принятия решений в условиях кризисной  ситуации, в которой оказалось  конкретное предприятие.

     В рамках «нормального» управления их можно свести к достижению стратегических целей, в долгосрочном аспекте, и  максимизации прибыли, в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное  состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность («нет будущего»), а  в краткосрочном аспекте критерием  становится максимизация или экономия денежных средств. [3]

     Критерии  принятия решений и определяют выбор  методов финансового оздоровления.

     Алгоритм (то есть ряд последовательных действий для решения задачи) выбора методов  финансового оздоровления включает следующие этапы:

1. выбор и реализация оперативных методов восстановления платежеспособности;
2. осуществление локальных методов по улучшению финансового состояния;
3. реализация долгосрочных методов финансового оздоровления.

У каждого  этапа финансового оздоровления свои цели, при достижении которых  можно констатировать, что предприятие:

- устранило  неплатежеспособность (1 этап);

- восстановило  финансовую устойчивость (2 этап);

- обеспечило  финансовое равновесие в длительном  периоде (3 этап).

     Устранение  неплатежеспособности может и должно осуществляться мерами, не приемлемыми  с позиций обычного управления. При  управлении в условиях неплатежеспособности предприятия допускаются любые  потери (в том числе, и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия  сегодня.

     Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над  их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, то есть образуется дефицит денежных средств. В этот момент чаще всего и начинаются «проблемы» с кредиторами предприятия.

     Сущность  методов финансового оздоровления на данном этапе заключается в  маневре денежными потоками для  заполнения разрыва между их расходованием  и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Покрытие дефицита денежных средств на данном этапе должно быть осуществлено путем увеличения поступления денежных средств (максимизацией).

     Рассмотрим  такой метод оперативного управления платежеспособностью, как создание платежного календаря.

     Важнейшая часть финансовой работы на предприятиях направлена на регулирование потока платежей, поддержание необходимой  ликвидности активов и эффективное  использование временно свободных  денежных средств. Профессиональное управление платежеспособностью способствует обеспечению краткосрочных и  долгосрочных пропорций между активами и обязательствами, оптимизации  структуры капитала, предотвращает  реальную угрозу банкротства.

В связи  с этим, успешное функционирование предприятия, особенно в условиях кризиса, во многом зависит от надежности и  гибкости управления платежеспособностью.

     При управлении платежеспособностью предприятия  особое внимание обращается на статьи, характеризующие наличные деньги в  кассе и на расчетном счете  в банке. Они выражают совокупность имущества (наличных денежных средств), имеющего абсолютную ликвидность по сравнению с другими видами имущества. Чем больше денежных средств на расчетном  счете, тем больше уверенности, что  предприятие располагает достаточными средствами для текущих расчетов и платежей. Наличие небольших остатков средств на расчетном счете не означает, что предприятие хронически неплатежеспособно, так как средства могут в любой момент поступить в течение ближайшего времени, а некоторые активы при необходимости легко можно превратить в денежную наличность. Искусство управления платежеспособностью и состоит в том, чтобы держать на счетах лишь минимально необходимую сумму средств, а остальную часть - в быстрореализуемых активах, так как денежные средства без движения подвержены инфляции. Однако, в условиях финансового кризиса, основная задача в управлении платежеспособностью состоит как раз в обратном - немедленном изыскании денежных средств, необходимых для погашения краткосрочных обязательств предприятия.

     В этой связи, одним из оптимальных  способов управления платежеспособностью  предприятий выступает ведение  платежного календаря.

     Платежный календарь разрабатывается обычно на предстоящий период времени (с  разбивкой по дням, неделям, декадам  и т.п.) и состоит из следующих  разделов: график расходования денежных средств, или график предстоящих  платежей; график поступления денежных средств.

     На  предприятии могут составляться как отдельные виды платежных  календарей: налоговый платежный  календарь, платежный календарь  по расчетам с поставщиками, платежный  календарь по обслуживанию кредита  и т.п., так и платежный календарь  по предприятию в целом.

     Платежный календарь ежедневно пересчитывается (балансируется) на основании фактических данных о движении платежных средств. Балансировка заключается в принятии управленческих решений, которые позволяют согласовать поступление и расход платежных средств. Например, замена или конвертация платежного средства, использование заемных средств, договоренность с контрагентом о переносе срока платежа и пр.

     На  основании платежного календаря  предприятие выявляет временной  период, когда риск возникновения  дефицита будет особенно велик, и  заблаговременно должно предпринять  соответствующие меры по снижению этого  риска.

     Учитывая  множество значений прогнозируемых поступлений и выплат по разным дебиторам  и кредиторам, его составление  и расчет целесообразно вести  на компьютере с использованием электронных  таблиц ЕХСЕL (за неимением специализированного программного обеспечения или в связи с отсутствием финансовых ресурсов для его приобретения), которые обладают большими возможностями для очень быстрого выполнения сложных расчетов. Более того, они могут выполнять расчеты, сравнения и другие логические шаги, с учетом специфики деятельности и в отношении длительных периодов времени, получать данные в графическом виде, и если программы составлены правильно, то это будет делаться без ошибок. В результате, будет получена информация об излишке или недостатке денежных средств на каждый прогнозируемый день. Кроме этого, в зависимости от временных интервалов, проводятся в автоматическом режиме и расчеты коэффициентов, отражающих финансовое состояние организаций.

     Для более полной и объективной выходной информации о платежеспособности необходимо постоянно вносить изменения  с момента их появления и регистрации  данных о платежах, расчетах, обязательствах.

     Полученные  таким образом значения денежных средств могут быть больше нуля или  меньше. В первом случае, допустимые пределы уровня отражают нормальное состояние или, если его значение велико, то состояние трактуется как  сверхликвидность. Во втором случае, налицо отрицательная ликвидность, или недостаток денежных средств.

Задача  ведения платежного календаря - наиболее оптимально обеспечить временные кассовые разрывы с недостатком денежных средств. Инструментом здесь выступает  изменение конкретных временных  границ возникновения и погашения  дебиторской и кредиторской задолженностей. Составление платежного календаря  позволяет заблаговременно прогнозировать потребность в денежных средствах, а, следовательно, корректировать приток и отток денег с целью ликвидации временных разрывов, управляя, таким  образом, платежеспособностью.