Сущность и значение финансового контроллинга. Исследование организации структуры управления финансами (на примере МУТП МО "Город Рубцов

Рисунок 1 - Общий алгоритм финансового контроллинга

Таким образом, финансовый контроллинг необходим всем. Поскольку основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства, то в сфере финансового управления предприятием контроллинг обеспечивает [3, с. 254]:

• участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;

• составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

• текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

• составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы для «поддержания финансового равновесия» сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях «план – факт» [7, с. 268].

Среди задач финансового контроллинга следует назвать:

• обеспечение ликвидности предприятия;

• согласование финансового учета и внутреннего производственного учета с тем, чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/убытках;

• прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами, поскольку именно посредством бюджета осуществляется управление имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);

• использование на практике финансово-экономических показателей.

1.2. Значение финансового контроллинга

Важнейшее значение финансового контроллинга – обеспечение ликвидности, понимаемой как способность предприятия неограниченно в любой момент времени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платежеспособности должно осуществляться наряду с достижением заданного уровня рентабельности. Поддержание ликвидности подразумевает следующие направления деятельности финансового контроллинга: структурное поддержание ликвидности, текущее обеспечение ликвидности, поддержание ликвидных резервов, финансирование [9, с. 162].

Структурное поддержание ликвидности необходимо для сохранения сбалансированной структуры капитала, с тем чтобы обеспечить организации возможность получения дополнительных финансовых средств.

Финансовый контроллинг должен путем целенаправленного финансового планирования и контроля согласовать по времени инвестиционные и финансовые структуры таким образом, чтобы будущие долгосрочные инвестиции были обеспечены ограниченными финансовыми ресурсами [11, с. 258]. При этом следует стремиться к взвешенной структуре финансирования, когда разумным образом сочетаются внешнее и внутреннее финансирование, а также заемные и собственные долгосрочные средства.

Финансовый контроллинг должен координировать частичные планы с помощью плановых и информационных инструментов и при необходимости стремиться к выравниванию структурного дисбаланса.

Текущее, или ситуативное, обеспечение ликвидности ориентировано исключительно на финансовый план. Сюда входят все потоки платежей, все поступления и выплаты, особенно относящиеся к финансированию, инвестированию и собственному капиталу. Финансовый контроллинг должен координировать базисные частичные планы (снабжение, производство, сбыт и логистика), а также долгосрочные инвестиционные планы.

Если возникает недопустимое превышение выплат над поступлениями, финансовый контроллинг требует проведения ревизии плана. Ревизия предполагает перемещение части выплат (для которых это допустимо) на более поздние периоды. Если же ожидаемые поступления значительно превосходят выплаты, то это означает отказ от дополнительного дохода (средства не работают) и снижение рентабельности. Здесь следует либо найти возможность краткосрочного прибыльного размещения этих средств, либо досрочно произвести выплаты по имеющимся долгам.

Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие использовало наиболее подходящие краткосрочные плановые инструменты для достижения оптимума ликвидности [8, с, 135].

В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование. В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем удаленнее плановый момент времени. Долгосрочное финансовое планирование тесно связано с инвестиционным планированием.

Финансовый контроллинг при согласии владельцев заемного капитала должен планировать и контролировать соотношения структуры баланса. Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях распознавать потенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При недостаточном использовании возможностей долгосрочного финансирования финансовый контроллинг может инициировать развитие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Если же возможности финансирования полностью исчерпаны, следует увеличить собственный балансовый капитал и/или резервные фонды при улучшении прибыльности предприятия за счет внутреннего финансирования.

Финансовый контроллинг с помощью плана-баланса обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирующие мероприятия.

Для обеспечения текущей ликвидности долгосрочное финансовое планирование должно быть дополнено среднесрочным (для России – поквартальным) и краткосрочным (еженедельным) финансовым планированием, ориентированным на поток платежей. Финансовый контроллинг в рамках его координационной функции должен обеспечить подходящие плановые и контрольные инструменты, соответствующие формальным и содержательным требованиям, предъявляемым к финансовому планированию.

Финансовый план – центральный объединяющий план, выполняющий интегрирующую функцию [12, с. 159].

Финансовый контроллинг с помощью составления финансового плана может помочь заранее распознать возможные узкие места.

Среднесрочный скользящий финансовый план, ориентированный на потоки платежей, служит для обеспечения текущей ликвидности и дополняет долгосрочный финансовый план. Среднесрочное финансовое планирование позволяет своевременно распознавать недостаток либо избыток финансовых средств [10, с. 204]. Финансовый контроллинг проверяет при этом, можно ли ликвидировать дефицит без изменения оперативных планов, например за счет использования финансовых резервов.

Такими финансовыми резервами, которые должны быть предусмотрены специальным планом резервов в рамках годового планирования, являются: ликвидные средства, превышающие предусмотренную заранее величину; мобилизованное имущество, например средства от продажи финансовых активов; использование оговоренных, но еще не использованных кредитных линий; расширение кредитных линий (при удовлетворительной структурной ликвидности); краткосрочное расширение базы собственного капитала.

Если указанные средства не обеспечивают приток необходимых финансовых средств, то финансовый контроллинг должен инициировать пересмотр оперативных частичных планов. В случае обратной ситуации – при избытке финансовых средств – финансовый контроллинг должен найти дополнительные возможности размещения средств, повышающие общую рентабельность предприятия [1, с. 117].

В целом контроллинг существенно повышает эффективность работы бухгалтера-финансиста. Она становится непосредственно направленной на рост доходности предприятия. Данные расчетов на оптимизацию с использованием учетных показателей, контроль за их реализацией в учете, участие в анализе выявленных отклонений повышают интеллектуальный уровень и результативность функционирования бухгалтерии.

1.3. Проблемы внедрения финансового контроллинга и его перспективы в условиях российской экономики

Успех проекта зависит в первую очередь от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент компании.

Во-первых, именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу. Попытки реализовать контроллинг без участия основного заказчика не так уж редки, однако каков эффект таких проектов? Здравый смысл (и опыт) говорит о том, что эффект близок к нулю.

Во-вторых, проект почти всегда сопровождается реинжинирингом бизнес-процессов и, как следствие, организационными изменениями в компании, изменением показателей эффективности деятельности подразделений и их руководителей. Провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно. Именно поэтому проект под эгидой департамента информационных технологий (АСУ) имеет мало шансов на успех [14].

Низкое качество нормативно-справочной информации (НСИ) не дает возможности качественно выполнять планирование. Нормативная база советского периода устарела и неадекватна новым условиям хозяйствования. Предприятия при создании новой нормативной базы вынуждены опираться в основном на собственные силы. Конечно, это затрудняет внедрение технологии контроллинга, однако не имеет смысла ждать, когда работа по приведению в порядок технологических норм, норм труда и расценок будет завершена. Наоборот, анализ отклонений фактического расхода сырья и материалов на производство продукции от нормативного расхода, анализ отклонений фактических затрат рабочего времени от нормативных, позволит быстро выявить ошибки в нормативах и внести необходимые коррективы [4, с. 99].

Реализация технологии контроллинга бывает сильно затруднена без соответствующего организационного оформления. Если функции контроллинга распределяются между существующими традиционными департаментами управления в компании или возлагаются на один из них, например, планово-экономический департамент, бухгалтерию или департамент управления финансами, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения.

Но, несмотря на это, сейчас в России сложились идеальные условия для развития контроллинга. Каковы же предпосылки?

Во-первых, большое количество предприятий получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).

Во-вторых, новые владельцы и топ-менеджмент часто не имеют необходимого опыта управления приобретенным или выросшим бизнесом. Не секрет, что сейчас многими промышленными предприятиями владеют и/или управляют бизнесмены, начинавшие свой путь в торговой или финансовой сфере. Однако их успех в указанных областях и приобретенный опыт управления отнюдь не гарантирует успеха в области производства. Проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы бюджет был правильно сформирован и своевременно корректировался, т.е. был гибким. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является ключевой в бюджетном процессе. Если мы просуммируем вышесказанное, то от классической технологии бюджетирования перейдем к технологии контроллинга.

В-третьих, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления.

Политическая стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал [13, с. 45-50].

В-четвертых, изменения в законодательстве, а именно, приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным.

Управление себестоимостью, в частности, теперь все в большей степени становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами - получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование и закаленными в российских условиях, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления. Этот факт позволяет оптимистично смотреть не только на будущее российского бизнеса, но и на будущее контроллинга.

2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ МУТП МО «ГОРОД РУБЦОВСК»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Открытие троллейбусного движения состоялось 28 декабря 1973 года.

Место нахождения троллейбусного предприятия определяется местом его государственной регистрации. Почтовый адрес предприятия: 658218, Российская Федерация, г. Рубцовск Алтайского края, ул. Светлова, 43.