Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: потребители, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. 

     1 компонент. Анализ потребителей, прежде всего, необходим для того, чтобы выявить профиль потенциального потребителя, заинтересованного в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторасположения потребителя, его демографических характеристик (возраст, образование), положения покупателя в обществе.

     Изучение  потребителей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет пользоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое будущее ожидает продукцию организации.

     2 компонент. Анализ поставщиков  направлен на выявление тех  аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество продукта. При выборе поставщиков необходимо всесторонне изучить их деятельность и построить с ними такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимально сильную позицию во взаимодействии с поставщиками.

     3 компонент. В стратегическом планировании  особое место занимает изучение  конкурентов. Очень часто фирмы,  недооценив противника, проигрывают  в конкурентной борьбе. Поэтому  важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной специализации в производстве продукта и контроля над каналами распределения.

     Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого  продукта был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды  достигнутые позиции оказывается  уже практически невозможно. Поэтому банк должен иметь достаточный потенциал, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирмы — производителя замещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа.

     4 компонент. Анализ рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы  выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ее задач кадрами.

     Анализ  внутренней среды. Внутренняя среда  — та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Анализ внутренней среды ориентирован на изучение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям: кадры, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные  исследования и разработки; финансы, маркетинг, организационная культура. Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод (сила, слабость, возможности и угрозы).

     Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная особенностей среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации.

     Развитие  стратегического видения и миссии. Основное предназначение видения и миссии — вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач.

     Видение — это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

       1.3 Основные этапы  разработки управленческих  решений

       В управлении   организацией   принятие  решений осуществляется менеджерами  различных   уровней   и  носит более формализованный характер, чем это имеет  место быть в частной жизни.  Дело в том,  что здесь  решение касается  не  только  одной личности,  чаще  всего оно   относится   к   части   или   к   целой организации, и  поэтому  повышается ответственность  за принятие организационных решений.  В этой  связи  выделяют два    уровня   решений   в   организации:  индивидуальный и  организационный.  Если  в  первом  случае управленца  больше  интересует  сам процесс, его внутренняя  логика,  то  во  втором  -  интерес  сдвигается в сторону создания соответствующей среды  вокруг этого процесса.

       Отличительными  чертами принятия решений  в  организации  являются  следующие:  сознательная  и   целенаправленная деятельность,  осуществляемая  человеком; поведение,  основанное   на   фактах   и   ценностных ориентирах;    процесс взаимодействия членов организации;  выбор альтернатив  в   рамках социального и  политического  состояния организационной среды; часть общего процесса  управления; неизбежная   часть   ежедневной  работы  менеджера; важность для выполнения всех других  функций управления.

       Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

       Большинство проблем, которые встречаются в  работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

       Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения  какой-то проблемы.

       В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

       Существует  много  подходов  к  выделению  различных этапов  и стадий процессов разработки и принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении   в  процесс   стадии,   связанной c выполнением решения. Во многих иностранных   источниках  весь  процесс разработки и принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

       Любое управленческое решение проходит через 3 стадии.

    Рисунок 1. – Стадии управленческих решений

       2. СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

       2.1 Контроллинг как  элемент эффективного  управления банком

       Любой коммерческий банк на сегодняшний день ставит своей целью создание банковских продуктов. Объем продаж, доля рынка, показатели качества продукции и прочее – не более как параметры, существенно влияющие на интенсивность предлагаемых продуктов. Все они, так или иначе, определяют итоговые показатели бизнеса, чистый денежный поток, капитализацию. И если менеджмент компании не знает или не умеет пересчитать частные показатели в показатели бизнеса, то это можно считать провалом.

       В последние годы многие коммерческие банки в качестве базовой концепции  управления принимают концепцию  контроллинга. При этом контроллинг  рассматривается как совокупность инструментов управления. Он не только обеспечивает менеджеров информацией о состоянии объектов для принятия решений, но и определяет ключевые показатели объектов управления для планирования и контроля. То есть определяет конструкцию планирования и контроля (учета и анализа).

       В основу стратегического управления банком закладывается моделирование  его деятельности и использование  моделей для формирования планов, корректировки планируемых действий, как в стратегическом, так и в тактическом планах.

       Моделирование – это необходимый элемент  управления. Для того чтобы управлять, нужно достаточно детально представлять образ объекта управления. Моделирование  для целей управления – это  разработка некой идеальной системы, которая в существенных моментах описывает объект управления. Вырвать его из цепочки управленческих действий, не разрушив ее, невозможно.

       Совокупность  действий, с помощью которой осуществляется моделирование объекта управления, является планирование. Любые действия вне плана неэффективны по определению. В процессе планирования производится сведение всех натуральных показателей в стоимостные. Будучи “оцифрованы” в стоимостной форме, показатели плана складываются в систему показателей результативности деятельности банка и всех его структурных единиц.

       В каждом банке создается своя модель бизнеса. Такая модель является инструментом для оценки плановых решений: стратегических (на основе стратегических программ развития), годовых, оперативных (ежеквартальных, ежемесячных). Она же используется для оценки состояния и перспектив (последствий принимаемых или принятых, реализованных) решений. Модель позволяет принимать и реализовывать обоснованные решения, понимая их последствия, а также контролировать выполнение принятых решений.

       Основными элементами системы управления, в основе которой заложены принципы моделирования бизнеса, являются:

• система распределения полномочий по принятию решений по центрам ответственности;
• инструмент, позволяющий проводить оценку управленческих решений на их последствия, то есть финансово-экономическая модель (по своей форме она представляет собой совокупность балансовых уравнений, построенных в соответствии с правилами бухгалтерского учета).

       В подготовке управленческих решений  принимают участие специалисты, которых можно условно объединить в две группы. Первая группа – лица, принимающие решения (ЛПР): собственники, акционеры, топ-менеджеры. Вторая – функциональные специалисты, участвующие в подготовке и реализации управленческих решений  экономисты, финансисты, маркетологи, проектные менеджеры и др. Все чаще на российских предприятиях и в банках появляются новые специалисты – контроллеры, выступающие профессиональными помощниками менеджеров в области подготовки и принятия управленческих решений. Из-за того, что в процессе управления принимают участие большое количество специалистов каждому контролеру нужна простая и понятная «концептуальная карта», на которой проведена четкая граница между “территориями”, занимаемыми им и его коллегами-управленцами. Такую карту можно использовать как концептуальную схему при обосновании необходимости создания службы контроллинга.

       «Пространство»  контроллинга или его «систему координат» можно определить по двум измерениям: 1) количественному или объемному  – мере системной сложности задач управления, и 2) качественному – глубине проработки вариантов управленческих решений.

       1) Потребность в контроллерах возникает  обычно там, где задачи управления  становятся настолько сложными, что лицо, принимающее решение,  начинает осознавать недостаток  собственных знаний, коммерческой интуиции и чутья, а также знаний «локальных» специалистов для подготовки и принятия правильных управленческих решений. Сложность задач управления в общем случае увеличивается с ростом размера банка, возрастанием сложности его организационной структуры. Практическая необходимость в появлении контроллера возникает в крупных банках.     

       2) По глубине проработки управленческих  решений можно выделить, по крайней  мере, три уровня: интуитивный, экспертный  и аналитический.