Стратегическая пирамида ОАО "Автоваз"

1. Решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
2. Разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;
3. Нейтрализация конкурентных мер противников.

      Стратегия конкуренции, как правило,  бывает одновременно атакующей  и оборонительной – некоторые  действия могут быть прямым  наступлением на рыночные позиции  конкурентов или, с другой стороны,  попыткой нейтрализовать новые  методы конкурентной борьбы. Тремя  основными конкурентными подходами  являются:

1. Стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);
2. достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;
3. Концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

    Внутри  компании деловая стратегия затрагивает  действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые  стратегии, как правило, направленные на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм  в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области  особенно хорошо в сравнении с  конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным  разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано  с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это – главное достоинство  фирмы, которое является основой  конкурентного преимущества, так  как представляет собой специфический  опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и который они не могут  приобрести за короткий отрезок времени.

    В более широком смысле слова стратегия  должна быть ориентирована на объединение  стратегических усилий в различных  функциональных подразделениях корпорации (закупки, производства, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а  так же распределение).

    Стратегические  действия необходимы для каждой функциональной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспособность корпорации и общую деловую стратегию. Стратегическое единство и координация действий различных направлений усиливает  деловую стратегию.

    Деловая стратегия так же распространяется на планы по внедрению особых для  корпорации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращения тягостного времени выплаты дивидендов). Таким образом, сшивание стратегии  происходит только после примерки на ситуацию, в которой находится  компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет  различные деловые стратегии.

    Главная ответственность за деловую стратегию  ложится на менеджера, отвечающего  за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного  участия в формировании деловой  стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответственен за стратегию  и результат работы.

    Руководитель  как ответственный за стратегию  имеет по крайней две другие обязанности. Первое – контроль за пониманием своих  стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием. Второе – выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом  директоров и/или руководителями корпорации), и в случае необходимости информирование их о новых важных изменениях, отклонения от плана, а так же возможном пересмотре стратеги. В диверсифицированных  корпорациях руководители хозяйственных  подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения  стратегии и целям корпорации в целом. 

    1.4 Функциональная и оперативная стратегия 

    Функциональная  стратегия относится к   плану  управления текущей и основной деятельностью  подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры, и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у неё основных направлений деятельности.

    Термин  “функциональная стратегия” относится  к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого  функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия  маркетинга компании, например, может  представлять собой управленческий план по захвату части рынка в  каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии  для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры  и т.д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению  с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане  развития компании за счет определения  подходов, необходимых действий и  практических шагов по обеспечению  отдельными подразделениями или  функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке  общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров  для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

    Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При  выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

    Если  руководитель функциональных направлений  проводит свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это  открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных  или конфликтных стратегий. Скоординированные  и взаимодополняющие стратегии  необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и  стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

    Координацию функциональных стратегий лучше  осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководителю для окончательного одобрения, то обязанность  руководителя – определить несоответствие и устранить их.

    Операционная  стратегия относится еще к  более конкретным стратегическим инициативам  и подходам в руководстве ключевыми  оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при  решении ежедневных оперативных  задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

    Оперативные стратегии определяют, как управлять  ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных  задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные  компании).

    Оперативные стратегии, не смотря на меньший масштаб  по сравнению со стратегиями более  высокого уровня, дополняют и завершают  общий бизнес-план работы компании. Главную ответственность за разработку операционных стратегий ложится  на руководителей среднего звена, предложения  которых должны быть рассмотрены  и приняты высшим руководством.

    Несмотря  на то, что операционная стратегия  является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости  и качества может снизить показатель всей компании по продажам и получению  прибыли и внести сумятицу в общие  стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых  на том или ином управленческом уровне.

    Менеджер  среднего звена управления – составная  часть компании по разработке стратегии  корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим  перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная  с целями предприятия, сформулированными  в рамках общего плана действий, с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе  необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.

    Следующие два примера иллюстрируют, как  операционная стратегия поддерживает стратегии более высокого уровня.

1. Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10%. Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений сформированы следующим образом:

       Менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирование кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных.

       Менеджеру по информационным  системам усовершенствовать систему  информационного обмена между  служащими предприятия с целью  повышения продуктивности их  работы;

       Менеджеру по кадрам при определении  вознаграждения и премий учитывать  интенсивность работы и конечные  результаты деятельности каждого  работника;

       Менеджеру по продажам разработать  программу, обеспечивающую новую  эффективную и быструю технологию  продаж с более низкими издержками  обращения.

2. Дистрибьютор сантехнического оборудования считает быструю поставку и точное выполнение заказа краеугольным камнем в работе с клиентами. Для реализации этой стратегии управляющий складом должен:

             Развивать стратегию управления  запасами, позволяющую 99% заказов         формировать без дополнительной  закупки каких либо компонентов;

             Обеспечить такую работу персонала  склада, чтобы каждый заказ выполнялся  в течение 24 часов.

     2. Анализ существующей стратегической пирамиды ОАО «Автоваз»

    2.1 Краткая характеристика компании 

    5 апреля 1966 года Председатель Совета  Министров СССР Косыгин Алексей  Николаевич выступил с докладом  по пятилетнему плану развития  народного хозяйства на 1966-1970 гг., где было впервые сказано о  необходимости построить в СССР  новый автомобильный завод. 4 мая  подписан протокол «О сотрудничестве  в области разработки конструкции  автомобиля, проекта автомобильного  завода и его строительства  в СССР» с итальянским автопроизводителем  ФИАТ. Кроме того, подписано Межбанковское  соглашение о кредите между  Внешторгбанком СССР и банком  «Института Мобильяро Италиано» для оплаты поставок оборудования. 19 апреля 1970 года в 7 утра с главного конвейера завода сошли первые шесть автомобилей ВАЗ-2101, хотя значительный ряд деталей и комплектующих все еще поступали из-за рубежа.

    ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейший производитель  легковых автомобилей в России и  Восточной Европе. Его доля в валовом  внутреннем продукте нашей страны составляет около 1%.

    За  период 1970 – 2011 годов предприятием выпущено более 21 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700 000 автомобилей в год.

    ОАО «АВТОВАЗ» является градообразующим  предприятием для почти миллионного  Тольятти. Именно поэтому в состав акционерного общества входят подразделения, обеспечивающие питание, транспортные услуги, медицинское обслуживание, отдых, а также оказывающие помощь в воспитании детей.

    Сборка  малолитражных автомобилей по лицензии ОАО «АВТОВАЗ» организована в  городах Сызрань, Ижевск (Россия), Луцк, Херсон, Запорожье, Кременчуг (Украина), Кито (Эквадор), Каир (Египет), Монтевидео (Уругвай). В Серпухове и Набережных Челнах собирают «Оку» ВАЗ-1111.

    Миссия – удовлетворение широкого круга потребителей практичными легковыми автомобилями. 

    Стратегическая  цель – сохранить бесспорное долгосрочное лидерство на российском автомобильном рынке, предлагая качественные автомобили по доступным ценам, а затем активно войти в мировую автомобильную элиту.