Стратегическая пирамида ОАО "Автоваз"

 

    СОДЕРЖАНИЕ

    ВВЕДЕНИЕ 3

     1. Основы построения стратегической пирамиды 5

        1.1. Принципы построения стратегической пирамиды. 5

       1.2. Корпоративная и деловая стратегия. 8

       1.3. Функциональная и оперативная стратегия 16

    2. Анализ существующей стратегической пирамиды ОАО «Автоваз» 20

       2.1 Краткая характеристика компании 20

       2.2. Анализ стратегическонго планирования на ОАО «Автоваз»  29

    3. Рекомендации по совершенствованию стратегии компании 34

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

    Организациям  необходимы стратегии, чтобы  видеть пути достижения своей целей и  выполнения миссии. Разработка стратегии  всегда вращается вокруг вопроса  как? – Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимущество в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным её связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

      При формировании стратегии из  многих выполнимых вариантов  менеджер, выступая в качестве  индикатора, определенным образом  реагирующего на изменения на  рынке, изыскивает новые возможности  и является своего рода синтезатором  разных течений и подходов, взятых  в разное время и в разных  подразделениях компании.

    Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого  плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позицию  компании на рынке и которые закладывают  основу для успеха в будущем.

    Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюджета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране Х или У) и рутинный процесс управления (приватизация или  аренда помещения и т.д.) не являются основными для стратегии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия  однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет  это делать. До тех пор пока нет  действия, пока не начнет происходить  что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование – просто потеря времени.

    Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее  всё до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устранению стратегии.

    Целью данной работы является построение стратегической пирамиды фирмы, так же изучение методологии  ее выстраивания. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Основы построения стратегической пирамиды

1.1. Принципы построения стратегической пирамиды

    Выстраивание  такой пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных  предприятиях решение по вопросам методов  управления новыми направлениями развития принимаются корпоративными руководителями, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или  ее подразделений (производство, маркетинг  и продажа, финансы, трудовые ресурсы  и т.д.), менеджерами заводов, региональными  торговыми представителями и  менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех  различных организационных уровнях.

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных направлений).

 
 
 
 
 
 
 
 
 

УЗКОПРОФИЛЬНАЯ  КОМПАНИЯ

      ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ  КОМПАНИЯ

       

    Рис. 1 Пирамида разработки стратегии

    На  одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный  курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки  диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

    Таблица.1 Содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из 4 уровней разработки стратегии.

    Таблица 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии

 
 
 

    1.2 Корпоративная и деловая  стратегия 

    Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а так же действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

    Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной  компании. Корпоративная стратегия  распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит  из действий, предпринимаемых для  утверждения своих позиций в  различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. 

    Рис.2 изображает основные элементы, которые  формируют стратегию диверсифицированной  компании.

    

Рис 2. Определение  корпоративной стратегии диверсифицированной  компании

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.
2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношения усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечения нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низко прибыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.
3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для неё деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определения подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь результатов работ (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии, как формула 2+2=5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышение доходов акционеров.
4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компании.

    Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную  ответственность за анализ сообщений  и рекомендаций, поступающих от руководителей  более низкого звена управления. Руководители ключевых производств  так же могут принимать участие  в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются  Советом директоров корпорации.

    Деловая стратегия концентрируется на действиях  и подходах, которые связаны с  управлением, направленные на обеспечение  успешной деятельности в одной специфической  сфере бизнеса. Сущность деловой  стратегии состоит в том, чтобы  показать, как завоевать сильные  долгосрочные конкурентные позиции.

    Термином  “бизнес-стратегия” обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит  из ряда подходов и направлений, разрабатываемых  руководством с целью достижения наилучших показателей работы в  одной конкретной сфере деятельности.

    На  Рис. 3 показаны элементы, определяющие деловую стратегию.  
 

 

    Рис 3. Определение стратегии для узкопрофильной компании 

    Для отдельной компании, занимающейся одним  видом бизнеса, корпоративная и  деловая стратегия совпадают, так  как стратегии компании разрабатываются  для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и  деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

    Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной  позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

    Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые  руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические  и рыночные факторы, демографию и  запросы покупателей, новые законопроекты  и правовые требования, а так же другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют  изменения стратегии. Насколько  быстро компания реагирует на внешние  изменения, зависит от того, на какой  стадии развития событий руководство  компании может оценить их влияние  на работу компании и сколько времени  уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения  требуют незначительных ответных мер  или вовсе не требуют их, тогда  как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например: производители сигарет сталкиваются с серьёзными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании. Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии имеет три грани: