Автор: Пользователь скрыл имя, 11 Апреля 2012 в 16:21, курсовая работа
Цель данной работы – изучить возможности применения ССП в практике оценки и повышения эффективности бизнеса.
Для достижения поставленной цели необходимо решение задач:
1. Рассмотреть теоретические аспекты методологии оценки бизнеса,
2. Раскрыть сущность и назначение системы сбалансированных показателей,
Введение
Глава 1. Теоретические основы разработки и внедрения системы сбалансированных показателей
1.1. Методические основы оценки стоимости бизнеса
1.2. Система сбалансированных показателей: сущность и назначение
1.3. Условия, преимущества и особенности внедрения ССП в компании
Глава 2. Оценка необходимости применения ССП в производственно – финансовой деятельности ООО «Стройрезерв»
2.1. Финансово – производственная характеристика ООО «Стройрезерв»
2.2. Анализ финансовых и технико – экономических показателей
Глава 3. Разработка системы сбалансированных показателей для повышения эффективности бизнеса
3.1. Краткое описание системы и методики разработки ССП
3.2. Разработка компонентов ССП
3.2.1. Стратегическая карта ООО «Стройрезерв»
3.2.3. Отчеты по целям
3.2.4. Отчет «Текущие значения показателей цели»
Заключение
Список литературы
Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.
Внедрение ССП – процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы и ее поддержку. Для улучшения ССП высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.
Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:
Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?
Насколько прост расчет значений показателей?
Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей?
Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей?
Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?
Оценка показателей заключается, прежде всего, в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.
ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня. Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени. Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно необходимо оценивать:
- Были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану?
Были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы?
Повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей?Если разработанные ранее мероприятия еще не окончены, их следует завершить.
3
3.2. Разработка компонентов ССП
3.2.1. Стратегическая карта ООО «Стройрезерв»
Сбалансированная система показателей
№ | Перспектива | Цель | Показатели достижения цели | Мероприятия, направленные на достижение цели | |||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Название | Единица измерения | Целевое значение | Целевая дата | ||||
1 | Финансы | Рост прибыли | Прибыль | тыс. руб. | 30000 | 01.01.2014 |
|
Увеличение количества клиентов | Количество клиентов | шт. | 600 | 01.01.2014 |
| ||
Количество привлеченных клиентов | шт. | 35 | 01.01.2012 |
| |||
Сокращение издержек | Издержки на запасы (% от общих издержек) | % | 20 | 01.01.2014 |
| ||
2 | Клиенты | Сохранение клиентской базы | Процент клиен- | % | 30 | 01.01.2014 |
|
Количество кли- | шт. | 8 | 01.01.2012 |
| |||
Привлечение клиентов | Затраты на привлечение одного клиента | руб. |
|
| Разработка но- Формирование сети представи- | ||
Количество привлеченных клиентов | шт. | 35 | 01.01.2012 | ||||
Повышение удовлетво- | Процент недовольных клиентов | % | 2 | 01.01.2014 | Разработка но- | ||
3 | Внутренние бизнес-процессы | Своевремен- | Процент проектов, выполненных в срок | % | 100 | 01.01.2014 |
|
Повышение качества проектных работ | Количество гарантийных случаев | шт. | 5 | 01.01.2012 |
| ||
Субподряд | Процент работ на субподряде | % | 50 | 01.01.2014 |
| ||
Закупка кач. ТМЦ и инструмента | Доля брака | % | 2 | 01.01.2014 |
| ||
№ | Перспектива | Цель | Показатели достижения цели | Мероприятия, направленные на достижение цели | |||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Название | Единица измерения | Целевое значение | Целевая дата | ||||
|
| Контроль строительно-монтажных работ | Процент прове- | % | 95 | 01.01.2014 |
|
Процент жалоб клиентов на проверенные работы | % |
| 01.01.2012 |
| |||
Процент несоответствий, своевременно доведенных до исполнителя | % | 100 | 02.07.2012 |
| |||
Точный учет ТМЦ и инструмента на складе | Процент отчетов, представленных в срок | % | 100 | 01.01.2012 |
| ||
Своевремен- | Процент своевременно заказанных ТМЦ и инструмента | % | 90 | 01.01.2014 |
| ||
Процент выпол- | % | 100 | 01.01.2014 |
| |||
Своевремен- | Процент нарушений сроков доставки инструмента | % | 3 | 01.01.2014 |
| ||
Процент нарушений сроков доставки ТМЦ | % | 3 | 01.01.2014 |
| |||
Точное пла- | Процент заявок (о потребностях в ТМЦ и инструменте), представленных в срок | % | 100 | 01.01.2012 | Разработка программы обучения сотрудников Разработка новой методологии планирования проектов | ||
Оптимизация запасов ТМЦ и инструмен- | Процент запасов, запланированных к выдаче | % | 80 | 01.01.2014 | План корректирующих мероприятий по процессу "Закупка ТМЦ" | ||
4 | Обучение и развитие | Повышение квалифика- | Процент квалифицированных сотрудников | % | 90 | 01.01.2014 | Разработка программы обучения сотрудников Разработка новой методологии планирования проектов |
Затраты на обучение сотрудников | руб. |
|
| ||||
Количество программ (мероприятий) по повышению квалификации | шт. | 3 | 01.01.2012 | ||||
3
3.2. 2. Диаграмма стратегической карты
3.2.3. Отчеты по целям
Цель «Привлечение клиентов»
Отчет
Период: с 01.01.2011 по 30.06.2011
Перспектива стратегической карты: Клиенты
Показатели достижения цели
№ | Название | Единица измерения | Целевое значение | Целевая дата | Значения за период | ||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Период | Плановое значение | Фактическое значение | |||||
1. | Затраты на привлечение одного клиента | руб. |
|
| Январь 2011 | 4166,67 | 3937,5 |
Февраль 2011 | 857,2 | 956,52 | |||||
Март 2011 | 1428,4 | 1750 | |||||
Апрель 2011 | 2000 | 1842,11 | |||||
Май 2011 | 1428,4 | 1428,57 | |||||
Июнь 2011 | 1143 | 977,27 | |||||
2. | Количество привлеченных клиентов | шт. | 35 | 01.01.2012 | Январь 2011 | 15 | 16 |
Февраль 2011 | 25 | 23 | |||||
Март 2011 | 25 | 20 | |||||
Апрель 2011 | 35 | 38 | |||||
Май 2011 | 25 | 21 | |||||
Июнь 2011 | 20 | 22 | |||||
Причинно-следственные связи цели
Влияет на достижение целей
№ | Название | Перспектива стратегической карты |
|---|---|---|
1. | Увеличение количества клиентов | Финансы |
Зависит от достижения целей
№ | Название | Перспектива стратегической карты |
|---|---|---|
1. | Повышение качества проектных работ | Внутренние бизнес-процессы |