Система сбалансированных показателей

Линейные руководители организуют выполнение производственных  заданий в соответствии с нормативными требованиями и плановыми показателями.

Производственными единицами ООО «Стройрезерв» являются отдельные объекты строительства. Количество участков зависит от числа одновременно строящихся объектов и их территориального размещения. Количество рабочих в составе участка также зависит от объемов работ.

Фирма  обладает необходимыми трудовыми ресурсами для выполнения работ, в том числе имеет квалифицированный управленческий состав и специалистов, имеющих соответствующее образование и опыт работы по профилю.

Общая численность работающих предприятия на конец 2010 года составляет 62 человека, из них рабочих – 52 человек или 83,87 % к общей численности работающих. Численность работников увеличилась в отчетном году на  6 человек – в том числе на 3 инженерно-технических работника и на 3 рабочих. На данный момент укомплектованность кадрами -100%.

При наборе и подборе персонала привлекаются кадровые агентства, а также проводится набор через средства массовой информации.

2.2. Анализ финансовых и технико – экономических показателей

Рассмотрим основные технико – экономические показатели ООО «Стройрезерв». Исходные данные представлены в таблице 14 .

Таблица 14

Основные технико-экономические показатели ООО «Стройрезерв»

Анализируя технико – экономические показатели, необходимо отметить следующее. В натуральном и денежном выражении 2010 год можно назвать наиболее продуктивным за весь рассматриваемый трехлетний период. Некоторый спад отмечался в 2009 году – меньше всего и объемы выполненных работ, и соответственно, сумма выручки. Тем не менее на данный момент динамика как в натуральном, так и в денежном выражении наметилась положительная.

Наиболее выгодным с точки зрения выручки является такое направление деятельности, как строительство и реконструкция зданий и сооружений – удельная стоимость выполнения данного вида работ составляет от 21 до 27 тыс. руб за 1 м3 на протяжении исследуемого периода. Выполнение работ по ремонту и отделке является наименее выгодным, как уже отмечалось выше.

Из нефинансовых показателей заслуживает положительной оценки рост уровня механизации и автоматизации производства – увеличение первого показателя на 8%, а второго – на 4% за три года. Рост уровня механизации и автоматизации способствует более качественному и быстрому выполнению работ, снижению трудоемкости производства, совершенствованию технологических процессов.

При сравнении темпов роста выручки, себестоимости и прибыли видно, что темп роста прибыли в 2010 году является самым интенсивным на протяжении трех лет – то есть (рис. 3)

Рис. 3- Динамика темпов роста выручки, себестоимости и прибыли за три года

Из представленных данных видно, что в отчетном году темп роста сметной прибыли опережает темп роста выручки, что произошло по причине относительного снижения себестоимости в расчете на весь объем выполненных работ. В предыдущий год ситуация была хуже, так как за счет значительного роста себестоимости  темп роста прибыли был ниже, чем выручки на 2%. Очевидно, что предприятию в течение 2010 года удалось оптимизировать себестоимость, в результате чего и был достигнут значительный темп роста прибыли.

Тем не менее, следует отметить, что плановый размер прибыли на предприятии не достигнут на за один год из трех исследуемых – отклонение от плана в 2008 году – 2038 тыс. руб, в 2009 году –2346  тыс. руб, в 2010 году – 2719 тыс. руб. В итоге фактическая рентабельность также ниже планового значения на 5,77%, 6,71% и 6,12% соответственно.

В ходе проведения анализа  целесообразно также учитывать сравнительную динамику основных показателей. Экономически оправданной считается ситуация, когда соотношение между относительными показателями, отражающими динамику результатов хозяйственно-финансовой деятельности, имеет вид:

Тпб > Тр >Так >100%,

где Тпб> Тр-, Так - соответственно темп изменения прибыли, реализации, авансированного капитала (Бд).

На примере исследуемого предприятия:

Тпб > Тр >Так >100%,

Тпб =>125,28%, Тр =127,16, Так =104,04%, правило не выполняется. Следовательно, темп роста прибыли должен превышать 127,16%.

Таким образом, по сути, на предприятии не достигнут плановый размер товарооборота, соответствующий требованиям «золотого правила экономики», что можно расценивать как отрицательный факт и в качестве приоритетного направления дальнейшей работы выбрать разработку комплекса мероприятий для увеличения прибыли.  Проведенный анализ позволяет заключить, что ООО «Стройрезерв» динамично развивается. К недостаткам можно отнести снижение производительности труда и относительное снижение размера прибыли. В целом, для повышения эффективности и роста производства можно предложить, во – первых, расширить круг заказчиков и клиентов, что приведет к росту объемов производства, а также  необходимо  клиентами повысить квалификационный уровень работников для роста качества и производительности

Глава 3. Разработка системы сбалансированных показателей для повышения эффективности бизнеса

3.1. Краткое описание системы и методики разработки ССП

В целях повышения эффективности бизнеса для ООО «Стройрезерв» предлагается использовать ССП - систему комплексного учета всех показателей.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

                 подготовка к разработке ССП;

                 разработка ССП;

                 каскадирование ССП;

                 контроль выполнения стратегии.

1. Конкретизация стратегических целей

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации.

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. На такое же количество целей следует ориентироваться при проектировании стратегических карт для подразделений.

Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:

                 цели должны быть измеримыми;

                 на достижение целей можно влиять;

                 цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.

Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

2. Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь – удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

3. Выбор показателей и определение их целевых значений

Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей – это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей. Причем всего показателей в ССП должно быть 100-200, не более. Около 80% всех показателей должны быть нефинансовыми.

Оптимальным соотношением числа показателей для целей каждой из перспектив на стратегической карте является такое соотношение:

                 финансы – 4-5 показателей (22%);

                 клиенты – 4-5 показателей (22%);

                 внутренние бизнес-процессы – 8-10 показателей (34%);

                 обучение и развитие – 4-5 показателей (22%).

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период – для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

4. Определение связи показателей с бизнес-процессами

Как было сказано выше, показатель – это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели в ССП служат как для оценки результативности бизнес-процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

5. Определение стратегических мероприятий

В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.