Система сбалансированных показателей

1.3. Условия, преимущества  и особенности внедрения ССП в компании

Система сбалансированных показателей – технология относительно новая. В 1990 году профессора Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились усовершенствовать свои измерительные системы за счет включения в них показателей нефинансового характера. Целью этого исследования являлось выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей компаний. Результаты проведенных исследований привели к появлению Системы сбалансированных показателей.

Данный метод относится к так называемым смешанным методам оценки эффективности. В основе системы лежит принцип, предполагающий, что управление с помощью лишь финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Необходимым условием создания ССП  является разработка стратегии компании. Сама по себе разработка стратегии компании – очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка ССП невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. Работа над разработкой миссии и стратегических целей позволит взглянуть со стороны на деятельность каждого из направлений компании, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволит разработать конкретные шаги по их устранению. [8, с.68]

Контроль реализации стратегии

Одна из основных проблем менеджмента – контроль. Дойдя до разработки стратегии, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения – положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. ССП же позволяет конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно корректируя стратегию.

                            Простота восприятия исполнителями

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами ССП позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Ускорение внедрения системы менеджмента качества

Сбалансированная система показателей является инструментом, с помощью которого может быть ускорено внедрение системы менеджмента качества.

Интеграция ССП в СМК позволяет:

      перейти от стратегии к совокупности бизнес-процессов, требующих внимания, и обоснованно применить к этим процессам всю мощь методов улучшения деятельности;

      связать политику в области качества со стратегией;

      определить причинно-следственную совокупность целей в области качества для процессов и показатели выполнения этих целей;

      определить мероприятия, ресурсы, сроки и ответственность, необходимые для реализации установленных целей. [9, с.71]

Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника

При успешном внедрении ССП у персонала появляется четкий ориентир в деятельности. Причем не просто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей роли в организации, и через это осознание они приходят к сознательному вовлечению в выполнение стратегических целей компании в целом, как своих личных. [10, с.86]

Улучшение системы мотивации персонала

ССП оказывает влияние на улучшение системы мотивации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение. При правильном определении целей сотрудники начинают понимать свой вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии. [11, с.134]

Однако, наряду с преимуществами, существуют и сложности внедрения ССП. 

Размытость внедрения ССП

Очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегических целей для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения. [3, с.88]

Отсутствие быстрых результатов

Получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации. [14, с.92]

Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента

При разработке ССП для отдельного подразделения компании, достоинства ССП не используются в рамках всей организации, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы. [15, с.28]

Трудность оценки важности ключевых показателей

Выбор ключевых показателей – достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе.

Итак, в заключение теоретического материала кратко обобщим основные выводы по главе.

В настоящее время для оценки стоимости бизнеса используются методыв: оценка акционерного и заемного капитала на основе рыночной цены акций и (или) облигаций оцениваемой фирмы, затратный подход, оценка по методу чистой балансовой стоимости , метод     скорректированной    балансовой   стоимости, метод оценки чистой рыночной стоимости материальных активов, метод стоимости замещения, мeтод  восстановительной стоимости, метод капитализации избыточного дохода, метод дисконтирования денежного потока.

Система сбалансированных показателей позволяет рассмотреть бизнес или проект на его соответствие стратегическим целям компании, оценить на какие показатели эффективности окажет влияние проект внедрения, а также степень его влияния через оценивающие критерии. Соответственно, если реализация проекта не противоречит стратегическим целям компании и окажет положительное влияние на показатели эффективности, можно говорить и о целесообразности реализации данного проекта.

Надо отметить, что ССП может легко модифицироваться, но имеет один недостаток – отсутствие результирующего показателя, позволяющего измерить успешность реализации стратегии. Данный недостаток может быть устранен путем включения в ССП финансового показателя, например EVA. Использование показателя в качестве «финансового индикатора» ССП позволяет решить проблему ССП – «недостаточное фокусирование на базовом показателе, позволяющем оценить степень успешности функционирования компании». Для оценки эффективности отдельно взятого проекта в качестве «результирующего показателя» может быть использован, например, расчет ROI.

Объединение двух различных методов для оценки эффективности проекта внедрения КСУП – ССП и расчет ROI – позволит провести более эффективную оценку с усиленными прогностическими возможностями и поспособствует принятию более взвешенного управленческого решения о целесообразности реализации проекта внедрения КСУП.

Глава 2. Оценка необходимости применения ССП в производственно – финансовой деятельности ООО «Стройрезерв»

2.1. Финансово – производственная характеристика ООО «Стройрезерв»

Общество с ограниченной ответственностью «Стройрезерв»» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14 ФЗ от 08.02.98 г.Общество является коммерческой организацией. Местонахождение Общества: 628422, Тюменская область, Ханты-Мансийский АО, г. Сургут, юридический адрес Общества: ул. Аэрофлотская,  5. Учредителем и директором Общества является гражданин Российской Федерации Ананьев Владимир Михайлович.

ООО «Стройрезерв» является юридическим лицом, ведущим самостоятельный баланс и имеющим свой расчетный счет в банке, не включает в свой состав структурные подразделения.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Предметом деятельности Общества являются выполнение строительно – монтажных работ, монтаж металлостроительных конструкций, прокладка трубопроводов.

ООО «Стройрезерв»  осуществляет свою деятельность с учетом ряда внешних и внутренних факторов риска.

К наиболее важным факторам относятся:

- длительный цикл создания конечного продукта;

-угроза нарастания технологического отставания от аналогов по широкому спектру отечественных комплектующих изделий;

- отсутствие стабильного объема заказов на рынках;

- наличие большого числа конкурентов.

Перспективы развития Общества прежде всего, связаны с сохранением и развитием кадрового и развития  научно-технического потенциала предприятия.

Суммарная стоимость выполняемых в настоящее время работ по договорам (планируемая выручка на конец 2011 года) составляет 52401 тыс. руб.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом Общества. Общество  самостоятельно  планирует  свою производственно-хозяйственную  деятельность, основу планирования  составляют договора, заключаемые с потребителями  продукции  и    услуг,  а  также поставщиками  материально-технических и иных ресурсов.  Выполнение работ  и  предоставление услуг  осуществляются  по ценам и тарифам,  устанавливаемым самостоятельно.

Организационная структура ООО «Стройрезерв» приведена на рис.2 Как видно из представленного рисунка, структура предприятия является линейно-функциональной.  Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации.

Линейно-функциональная структура эффективна при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ.

Рассмотрим полномочия руководителей ООО «Стройрезерв».

Директор определяет политику в области выполнения производственных задач, обеспечивает ее выполнение на всех этапах деятельности, осуществляет контроль и анализ политики, определяет меры по управлению и координации, устанавливает обязанности и полномочия руководителей, анализирует эффективность работы.

              Заместитель директора по материально-техническому обеспечению в своей работе подотчетен директору; руководит отделом материально-технического обеспечения который осуществляет работу по ведению, оформлению и контролю выполнения договоров (контрактов), снабжению строительными материалами и обеспечению транспортом, осуществляет контроль за выполнением планов реализации продукции, материально-техническим обеспечением и за правильным расходованием оборотных средств.

3

Рис.2– Организационная структура управления ООО «Стройрезерв»

3

Главный инженер несет  полную ответственность в части обеспечения выполнения плана работ, в части проектирования, изготовления, испытания и контроля качества продукции. Главный бухгалтер в своей работе подотчетен директору. Отвечает за учет затрат, в том числе потерь, связанных со строительством объектов. Начальник планово-экономического отдела отвечает за эффективность экономической деятельности организации, планирование финансовых затрат ресурсов, в том числе и на качество.

           Инспектор по кадрам организует работы по обеспечению подбора, расстановки и использованию рабочих кадров и специалистов, участвует в формировании стабильного коллектива.