Планирование денежных потоков

 

             Показатель combined ratio  (комбинированный коэффициент)  свидетельствует о достаточно низкой себестоимости бизнеса в филиале и его высокой рентабельности.

             Компания Росгосстрах на территории  Владимирской области представлена 19 структурными подразделениями (7 страховых агентств и 12 страховых отделов)  и 5 выделенными офисами продаж.

             Число штатных сотрудников по состоянию на 1 января 2010 года составляет 254    чел,  страховых агентов 660   чел.

               Финансовый блок в филиале представлен в следующем составе:

• Финансовый директор – 1 единица
• Заместитель финансового директора – 1 единица
• Отдел финансового планирования и бюджетирования – 2 единицы
• Отдел операционного учета  в дирекции – 5 единиц
• Отдел бухгалтерского учета и отчетности – 10 единиц.

              Из приложенной ниже таблицы видно, что объем начисленной скорректированной  страховой премии в 2009 году составил 1 065 857,89 тыс. рублей, в том числе по продуктам РГС-Жизнь – 73 357,46 тыс. рублей, по видам страхования иным, чем страхование жизни – 992 500,43 тыс. рублей.  При этом, полученная страховая премия  составила 1 039 270,9 тыс. рублей, в том числе по видам страхования иным чем страхование жизни – 965 913,44 тыс. рублей. 

* Под  полученной премией понимается  премия полученная, как по договорам  текущего года, так и по договорам прошлых периодов.

                 

              Небольшой фрагмент из отчета Cash Flow (отчет CF в полном объеме находится в Приложении № 1) за 2009 год, свидетельствует о том, что по «кассе», т.е. на расчетный счет и в кассу сдано страховых премий  968 786,62 тыс. руб., что соответствует действительности, т.к. в выгрузке АРМ нет премий по договорам «старой» жизни, а в отчете CF – платежей по «новой» жизни.            

                   
 

 

                   Таким образом, разница между  полученной и начисленной премией  за год составила  более  26 млн. рублей (2,7% от начисленной скорректированной премии). Именно с этой недополученной  суммы компания  заплатила налоги в бюджет, выплатила премию отдельным категориям работников и с этой же суммы недополучила инвестиционный доход.

                    При этом, необходимо отметить, что Владимирский филиал  является одним из самых успешных в плане кассовой дисциплины.

                   Из отчета Cash Flow за 2009 год (Приложение № 1)очевидно, что отрицательный операционный результат по движению денежных средств  получился в филиале дважды в год: расходы в январе месяце превысили поступления на 6 183,39 тыс. рублей, а в феврале – на  3 227,25 тыс. руб.. 

2.2. Определение  предпосылок по изменению текущей ситуации, обозначение ключевой информации для  принятия управленческих решений по теме дипломного проекта. 

                   Безусловно, при децентрализации денежных потоков проблемы с кассовыми разрывами, когда денежных средств на счете не хватает для расчета по обязательствам, как с клиентами, так и с сотрудниками компании, легли бы на финансовую службу филиала. В сегодняшней ситуации, при централизации расчетов на уровне ЦО, когда филиалы реально не сталкиваются с проблемами кассовых разрывов, задача сбалансированности  движения денежных потоков перешла к сотрудникам  ЦО, которым не хватает информации из регионов для рационального и эффективного управления денежной массой.

                  

3. Предлагаемые решения.

         

               Для решения  проблемы кассовых разрывов и возможности получения информации о предполагаемых пополнениях расчетных счетов компании , я предлагаю внедрить систему планирования  денежных потоков, начиная с уровня филиала.

                Учитывая такой аспект, что недостаток денежных средств компания может ощутить даже в том случае, если формально она остается прибыльной, я предлагаю расширить формат модели финансового плана филиала. Включить, дополнительно к имеющимся формам,  Бюджет движения денежных средств.

                   Этот документ будет представлять  помесячную разбивку ожидаемых поступлений денежных средств и бюджет платежей до уровня операционного результата. Т.е. инвестиционные и финансовые денежные потоки на уровне филиала планироваться не будут*.

                   Поступления  и бюджет платежей предполагается планировать в разрезе видов в соответствии со статьями корпоративного справочника «Кассовый бюджет» ПО Navision. 

                   Эта возможность появилась после   работы  по соответствию статей кассового бюджета и статей РВД, что значительно упрощает  задачи по  прогнозированию расходов.

                   В настоящее время в части   финансового плана «РВД-2010» планировался  график платежей по расходам, однако, в этой форме он использовался  больше для выявления платежей  с переходящими оплатами на другой отчетный период (квартал). В принципе, для расчета этих переходящих оплат необходимо составлять ежемесячный график платежей. Т.е. разделить планирование расходов по двум направлениям: расходы по факту их соответствия определенному периоду (например,  файл «РВД – 2010»)  и расходы по факту оплаты (файл БДДС-2010).

                    При этом,  хорошо было бы  изменить и форму  файла  «РВД-2010» в части  не поквартального  планирования расходов, а помесячного.  На мой взгляд, это разумно, и принцип помесячного планирования вполне адекватен перспективам  развития управленческой отчетности.

                     Планирование расходов на ведение  дела в разрезе месячного периода   будет полезно использовать  для   анализа при  составлении    отчета 2-РВД-О.

                     Кроме того,  разработка плановой формы по движению денежных средств на год в помесячной разбивке не должна завершать процесс планирования.

                     Помимо годового бюджета движения денежных средств необходимо разрабатывать краткосрочный  план на короткие промежутки времени (например, месяц) по той же форме, что и годовой бюджет. Называться он может, например,  платежный календарь на _____ месяц или график платежей на _____ месяц.

                     Поскольку  для полноценного анализа платежеспособности необходимо планировать не только  оттоки денежных средств, но и притоки денежных средств, целесообразно  составлять такой документ несколькими  службами филиала: финансовой службой и продающими подразделениями дирекции по каналам продаж.

                     Финансовая служба может нести  ответственность  за составление   документа в целом и за прогноз  доходов, кроме основной деятельности, расходов на ведение дела и выплат страхового возмещения в частности.

                     Заместители директора филиала по соответствующим каналам продаж могут нести ответственность за  прогнозные показатели по доходам от основной деятельности в рамках своей зоны ответственности (без учета кросс-продаж).

                     Продающие подразделения, кроме того, могут  прогнозировать объемы поступающей премии за более короткие промежутки времени, например, подекадно.

                     Последующий анализ денежных  потоков филиала можно проводить  при помощи отчета Cash Flow. Тщательный анализ отклонений  фактических показателей от плановых  поможет  более точно прогнозировать очередной плановый период.             

                      
 
 

        * см. Справка к дипломному проекту

                 

              

4. Оценка предлагаемых решений, их последствий.

 

              Выше  уже указывалось на то,  что все проблемы, связанные с дефицитным денежным потоком, выявляются на уровне центрального офиса компании. В реальности сегодняшнего дня филиалы на себе эти проблемы не ощущают. Поэтому мои предложения по внедрению практики планирования денежных потоков  больше интересны собственникам компании.

                  Экономический эффект от внедрения системы планирования денежных потоков на уровне филиала, конечно будет, но посчитать его в рублевом эквиваленте  на уровне отдельно взятого филиала невозможно. А экономическая целесообразность  в масштабе всей компании - очевидна.

                  Что касается привлечения дополнительных  финансовых, материальных, кадровых и управленческих ресурсов, то их не требуется.

                   Затраты  12 человеко-дней в год  на формирование БДДС  может  позволить любой филиал, не увеличивая  штат сотрудников финансовой  службы.

                  ЦО должен быть заинтересован в выявлении неплатежеспособных филиалов или имеющих временные проблемы с денежной наличностью (когда на расчетном счете в определенный момент не хватает средств для   оплаты по  обязательствам), для искоренения и изменения к лучшему ситуации по компании в целом.

            Причинами  дефицитного денежного  потока в филиале  могут быть:

• Временная нестыковка  денежных поступлений и расходов;
• Перекос структуры страхового портфеля в пользу страхователей – юридических лиц с объемной страховой защитой;
• Неконтролируемый рост дебиторской задолженности;
• Планово- убыточный филиал.